試析民用機場行業全面預算管理的 困境及對策

深圳市機場股份有限公司 朱海瀛

全面預算是現代公司治理的重要抓手，是實現公司戰略規劃及經營目標的重要管理工具，同時是一項全員參與、全流程管理、全方位控制的綜合性、系統性管理活動，包括目標設立、分析調整、預算控制、績效考核等環節。預算的最優狀態應該是鋼性而不僵化，控制而不失靈活，用預算解決管理的無序。

機場作為航空運輸基礎設施的提供方和服務方，屬資金密集型、勞動密集型行業，其全面預算管理有著鮮明的行業特點，國內機場行業全面預算管理經過多年優化調整、對標學習，取得了顯著效果，也存在提升改進的空間。

1 機場行業特點

1.1 規模經濟

機場的主要成本為基礎設施設備折舊和人工成本，使機場行業存在邊際效益，收入與吞吐量正相關，平均成本和邊際成本隨吞吐量增加而降低。

1.2 非航空性業務收入為利潤的重要來源

機場行業收入主要包括航空性業務收入和非航空性業務收入兩大類，其中航空性業務收費價格受到政府嚴格管控，盈利水平有限，多數機場處于虧損狀態；一類機場地面服務收入受2017年中國民航局下發的《關于印發民用機場收費標準調整方案通知》(民航發[2017]18號文)影響有所提升；免稅、廣告、商業收入對機場利潤貢獻較大。

1.3 資本沉淀大

機場一次性投入大，投資回收期長，資產變現能力差。

1.4 用工規模龐大，屬勞動密集型行業

國內大部分機場的安檢、護衛、地面服務等業務板塊具有典型的勞動密集特征，員工數量龐大。近年來，部分機場通過業務外包、合資合營等形式逐步縮小用工規模，著力從經營型向管理型轉型。

2 民用機場行業全面預算現狀

推行全面預算以來，經過探索實踐，取得顯著成效，全員樹立了全面預算理念，搭建了預算框架，開發了預算管理信息系統，實現了預算數據網上逐級填報和匯總，提高了工作效率、改善了經營、創造了效益，機場行業全面預算管理有自身特點，也具有共性，存在如下具有可提升空間的幾個方面。

2.1 預算需與戰略目標更緊密結合

“戰略”指中長期發展規劃，內容包含發展定位、發展目標、實施舉措和重大任務安排等。全面預算應緊密結合戰略目標，為戰略保駕護航。

總部層面戰略目標往往未清晰地層層分解，基層預算單位由于缺乏具體清晰的戰略目標指引，只能著眼于當前，重視年度預算，忽視中長期預算，缺乏前瞻性，應強化頂層設計，理順戰略架構。

2.2 預算準確性可再上一個臺階

行業內企業普遍采用零基預算和增量預算相結合的預算編制方法，由各基層預算單位編制本單位預算，然后匯總上報至經營、人力、資產、財務、培訓等預算業務審核部門進行審核，再由預算管理辦公室匯總，經預算管理委員會批準，形成公司年度預算。由于基層預算單位處在生產保障最前沿，掌握最直接最真實的數據來源，總部在預算審核過程中很難從生產保障專業角度與其博弈，信息不對稱，最終影響預算準確性。

預算外事項有專門的申請審批流程，明確了除突發性、緊急性、政策變化以及安全生產保障所必須的支出外，其他預算外原則上不予發生。實際工作中有這樣的情況，設立預算目標時，預算職能部門通過初步調研，結合歷史數據設立了基層預算單位利潤指標，基層預算編制單位為完成編制階段利潤指標任務，保守估算部分必要的成本支出，年末再申請預算外，為避免生產活動受到影響，這樣的預算外事項往往一路綠燈，雖然會影響部分預算考核分值，但機場作為重要的基礎設施，關系民生福祉，安全和服務是其重點關注點，與此相關的預算外事項，考核扣分影響有限。

2.3 重編制、輕執行

總部設立了預算管理委員會，負責制定全面預算制度的制定、設立預算目標、審批預算方案等，預算編制基本能做到及時完整，但在執行過程中，還存在這樣的觀念：“預算是財務的事”，未意識到所有崗位的價值及資源耗費在全面預算中均有體現。預算執行體現了預算的剛性，“重編制、輕執行”挑戰了預算的嚴肅性，也阻礙了后續預算編制。

2.4 缺乏更精準可靠的成本計量方法

傳統模式下的歷史成本數據往往不是理想狀態下的真實成本，成本預算取決于基層預算編制單位的博弈水平，可能會把過去的浪費、錯誤帶到現在，甚至影響未來。沒有精準可靠的成本計量，預算編制容易流于形式。

2.5 預算考核的合理性需不斷優化

目前的預算考核體系多分為兩個層級：一是對各個經營單位業績評價；二是對預算執行個人的考核及業績評價。基本遵從了可控性、獎懲分明、時效性、公平公開等原則，在預算考核實施過程中，首先制定了以預算指標為導向的預算考核體系，通過預算管理辦公室確認各層級責任中心的執行結果，最后兌現獎懲。整個預算考核過程中，指標設置、客觀因素剔除、獎懲權重設置、個人考核體系等方面還需不斷優化。

2.6 預算信息化建設處于初級階段

預算信息系統實現了預算匯總功能，各預算基層單位編制完成后，導入預算系統，系統自動匯總，形成全套預算表單，但數據采集，分析預測、考核指標關聯等功能仍有待開發。

3 民用機場行業全面預算存在問題的對策

3.1 堅持戰略引領，確保戰略落地

戰略是預算的指引和方向，預算應實現與戰略的有機結合，首先應通過調研、對標等方式確保戰略目標的先進性、科學性；其次需多層次分解戰略目標，將中長期目標分解為年度目標，將總部目標分解為基層單位目標，讓每一個基層預算單位都有自己的、與總部目標緊密結合的年度、中長期戰略目標，進而編制與分解戰略目標想適應的基層預算。

機場行業建設周期長，大型特種設備采購時間以年計、轉型難度大等一系列問題都應在制定戰略目標時加以充分考慮，在中長期預算中體現。

隨著大數據時代的來臨，機場行業也面臨數字化挑戰，近年來從優化基礎信息網絡架構、打通服務數據連接渠道等方面著手制定科技戰略目標，對標未來機場，部分機場為科技創新相關的預算開辟了由總部直管的綠色通道，很好的支持了戰略落地。

3.2 重塑編制模式，提高準確性

預算編制模式從傳統的“自下而上”優化為“自上而下、上下結合”的模式，每年啟動全面預算編制工作前，總部預算管理委員會主要成員深入各預算編制基層單位，進行座談、走訪、調研，“自上而下”了解基層生產作業流程，對資源配置、戰略任務分解等進行充分考量，基層單位可充分表達全面預算在優先保障、定額管理、以收定支合理性等方面的意見，這種“自上而下”實際上可能是“幾上幾下”，在充分溝通、協調一致的基礎上達成預算目標。基層人員更為清楚具體業務特點，總部預算管理委員會對公司的戰略目標有更充分的認識，這種模式減少內耗，提高效率、加強了預算編制的科學性與準確性。

3.3 通過預算審計加強預算執行

建立內部預算審計機制，便于事中跟蹤和事后監督，橫向比較同業數據，縱向比較歷史數據，發現問題及時解決，動態監控執行情況，嚴控預算外事項，確保預算剛性。

預算審計可打破依靠傳統審計的常規，建立定期專項預算審計機制。預算審計是預算編制的延伸，一般審查編制的完整性，科目設置的合理性以及執行情況等，如有需要，還可以對預算以外事項進行延伸審計，通過專項預算審計可有力保障預算執行。

3.4 作業成本法助力全面預算

傳統的成本管理，可以反映總體的變化趨勢，但無法準確與生產經營精準對應，難以采取有力的管控措施，而機場行業的高投入使得成本控制顯得尤為重要，作業成本可較好解決上述問題。作業成本法是一種“基于活動的成本管理”，原理是“目標需要作業、作業消耗資源”，其在精準獲取成本信息、優化作業流程、合理配置資源、產品定價等方面，具有獨特優勢。

可選擇基礎管理工作相對完善、作業標準化程度高、業務界限清晰、信息易于采集的板塊作為作業成本法的試點單位，一般機場地面服務板塊以航班保障為作業鏈條，并有相應的數據采集系統，具有實現作業成本法的優勢，試點成功后再全面鋪開。通過作業成本體系夯實全面預算數據基礎，有助于差異分析和管理優化。

3.5 構建全面復合的預算考核體系

考核的原則應當是“責權利對等”，預算考核體系大多建立在財務指標體系基礎上，各業務板塊按各自職責劃分為“利潤中心”“成本中心”“投資中心”，由于目標清晰，常常直接用財務指標作為預算考核指標，直接從“收入、成本、利潤”三個方面對其進行考核，這些數據可直接從財務報表獲取，便捷直觀，但局限性在于難以反映股東價值和未來價值。考慮到財務指標考核體系的局限性，可引入以經濟增加值EVA為代表的價值評價體系，以更真實地反映各預算單位的經濟現實，但EVA的計算，獲取比較繁雜，應在精準和簡便之間找到平衡點。

此外，對以“安全、服務”為宗旨的機場行業，事故差錯率、旅客滿意度、安全評分等指標也可以作為考核指標，建立起一套全面復合的預算考核體系。

3.6 持續推進信息化建設

隨著大數據時代的到來，結合公司精細化管理的要求，有價值的數據被更深層次地挖掘，對數據綜合運用的要求也越來越高，已無法僅僅依靠人工來解決，日新月異的技術造就了無限可能，理想的預算管理系統應當是卓越的任務執行管理系統、具有強大的分析功能。

目前多維數據庫技術可支持快速響應復雜的業務場景，保證多用戶并發使用，支持將預算控制業務流程，將預算相關人員從繁瑣的日常工作中解脫出來，助力財務預算向全面預算轉型。