國有企業集團全面預算管理的困境及對策探討

湖北廣濟藥業股份有限公司 吳愛珍

全面預算管理主要是指在企業進行生產經營管理的過程中，對自身經營情況進行全過程管理，以獲取經濟效益為目標，對生產、成本、銷售、資金等環節進行預測，并且定期將預算與實際數據進行分析，找出差異金額、分析形成原因、主要責任單位和責任人并加以改進的過程。由此可見，全面預算管理是集資源計劃與管理控制于一體的管理活動。企業借助全面預算管理，可以對企業集團內部各個分子公司、部門的人、財、物等資源進行合理分配和監管，從而使企業集團生產經營活動有序、有效協調進行，能起到降低成本和節能增效的作用，實現企業集團利益的最大化。

1 國有制造企業集團全面預算管理的意義和作用

1.1 有助于完善國有企業集團法人治理結構，協調分權管理和集權控制

(1)國有企業集團治理結構和內部控制環境是影響企業集團發展的重要因素，涉及到企業組織結構、內部環境、內部監督、風險評估、控制活動等方面。國有企業集團全面預算管理對國有企業集團內部控制具有一定程度上的統領功能，能約束其經營行為，建立有效的國有企業集團的治理結構，降低預算的隨意性，防止經營者進行人為利潤調整，從而確保企業集團會計信息的真實性，實現企業集團經濟效益的最大化。

(2)目前國有制造企業集團由于所有者與經營者管理目標不一致和信息不對稱等原因，存在股權結構不合理、董事會作用不強及監事功能不足等問題。只有通過全面預算管理制定一定時期的經營目標、財務目標，才能有效地發揮經營者自主經營權，使企業集團管理更加正規化、制度化，減少經營管理成本，提高管理效率，使經營者的積極性得到更好發揮，企業集團經濟行為也更加長期化、穩定化。

1.2 加強國有企業集團經營決策科學化、合理性，可以提升企業戰略管理能力

全面預算管理是將戰略目標進行分解、實施、控制和實現的一系列過程。通過對全面預算執行和控制，企業可及時發現市場和經營環境的變化，并向決策者提供管理需求的決策信息，有助企業及時的調整戰略規劃，強化企業戰略管理應變能力。

1.3 全面預算管理對于企業的短期發展具有指導作用，是必要的監督與考核平臺

由于全面預算是在企業戰略規劃目標基礎上，依據自身經營的情況，制定出具體行動計劃，分配整個企業資源的一種系統方法，故預算管理成為了必要的監督與考核平臺。通過預算的制定，國有企業集團能更加清楚的認識和監控自身的戰略目標，將全面預算執行與企業考核機制相掛鉤，激發員工的工作積極性，保證各項輔助性指標的順利進行與完成，指導著企業的短期發展。

2 預算管理存在的問題

2.1 預算缺乏企業戰略目標的明確指導

國有企業管理者在思想上對全面預算管理沒有正確的認識，不能深刻理解全面預算管理的深層含義。因此在全面預算的執行過程中，并沒有對企業現狀進行分析，而是直接根據公司相關考核要求制定了高要求理想化模式的預算目標，并未將預算管理與其他產出、加工制造、經營銷售有機結合，未進行多維度對標分析測算，未設置不同的目標方案并對不同資源進行合理配置，從而導致全面預算缺乏企業戰略的明確指導，目標模糊不清。

2.2 全面預算管理對企業生產經營活動的指導性較差

現實中大多數國有企業集團未建立專門的全面預算管理組織機構和體系，導致在企業生產經營活動全面預算管理沒有起到很好的指導作用。一是國有企業集團預算部門對全面預算管理體系的核心理念以及重要功能認識不足，大多數只重視日常成本的預算控制工作，使全面預算管理結構體系建設開展較慢，有的甚至無法開展；同時全面預算管理組織體系的不完善使得國有企業集團在其編制、執行、考核和監管等環節的推動執行力量較弱，全面預算管理體系的主導作用未能充分發揮，在實施出現的問題時也未能及時深入分析，使得國有企業集團在后期執行評價時缺乏有說服力數據的支持。

2.3 預算管理未能與績效相結合，執行缺乏積極性

在全面預算管理體系建立和執行的過程中，多數國有企業集團對預算目標差異的考核力度不強，使得全面預算指標的編制與考核彼此脫節，無法使管理層、執行層員工將制度與自身利益相關聯，造成企業管理層及相關人員在執行預算時缺乏積極性。

3 國有企業集團全面預算管理問題的解決對策

3.1 以企業戰略目標為核心，樹立正確的全面預算管理理念

企業戰略目標關系到企業的生存和發展，因此在規劃戰略目標的過程中，不僅要充分考慮到資源的優化配置，更要保證在整體目標不變的情況下，隨時可以根據企業的經營狀況作出有利于企業發展的動態調整。

對于國有企業集團而言，經濟效益的最大化始終是其戰略目標。在市場經濟條件下，經濟效益水平是由市場需求變化和企業自身的生產經營模式兩方面因素共同作用的。其中，市場需求引導企業的生產方向，因此國有企業集團在建立的全面預算管理目標時，應以提高企業經濟效益為核心，以市場需求作為導向，進而對制造企業各種生產要素進行分配，生產活動進行調整，將企業的短期和長期利益與企業戰略目標相聯系，詳細和認真地匯編各項預算數據，使全面預算管理目標與戰略目標保持一致性和統一性，保證企業目標的科學性、合理性與可實現性，以實現提高企業經濟效益的目標。

3.2 健全國有企業集團全面預算管控制度，構建完善全面預算管理的組織體系

國有企業集團應進一步加強組織領導，完善全面預算的組織體系，加強全面預算的管控制度建設，通過優化業務流程，不斷加強全面預算管控工作的系統性和協調性。應結合國家政策和公司實際情況，參照同行業的實際經驗，制定適合自身的全面預算管理制度；同時由于國有企業集團分子公司、相關部門和從業人員較多、業務流程復雜，因此，應建立專門的全面預算管理組織體系并且通過任命相關責任人員，組建健全的全面預算管理團隊來支持全面預算管理實施。如設立向企業董事會負責的全面預算管理委員會，同時任命集團層面的負責人，強化集團總部在全面預算管理工作中的統領和總控作用，并將全面預算管理作為各級子公司企業的負責人工程，建立縱向貫穿集團內各級子公司的全面預算傳導機制，從而實現集團總部與子公司之間的有效協同，使其相互之間形成嚴密的預算責任網絡。

3.3 建立和完善國有企業集團全面預算考核體系，促進其管理效率和質量的提升

所謂的預算考核，就是對預算執行結果進行評價。在國有企業集團全面預算考核過程中，若考核指標科學、完善且合理，會大大提高員工工作的積極性，從而有利于國有企業集團業績的提升，否則全面預算所做的工作就會毫無意義。因此，國有企業集團應建立科學、完善和合理的考核指標體系，以順利實現國有企業集團的戰略目標，大幅提升國有企業集團在市場中的競爭力，并確保其高效的運營效率。如在設置考核體系過程中，可引入平衡計分卡制度，從內部運營、學習成長、財務和客戶四個角度建立以及完善考核指標，進而避免由于考核指標只能衡量過去發生的事項而影響企業未來發展。同時，平衡計分卡制度是從多個角度建立以及完善考評體系，這樣既保留傳統上對績效考核的指標，也兼顧了促成國有企業集團目標的績效因素；在支持國有企業集團追求業績之余，通過兼顧學習與成長方面，將戰略目標和績效驅動因素串聯起來，充分發揮全面預算管理的效率和質量。

3.4 將全面預算管理與績效相結合，提升預算執行積極性

為了進一步加強國有企業集團內部的經營與管理，提升預算執行的積極性，必須要將相關的激勵政策和相關約束機制結合，同時把預算執行和績效考評進行關聯，預算執行的有效性才能得以實現。針對國有企業集團當前考核指標方面存在的問題，應采用預算執行與企業獎懲相掛鉤的形式：以全面預算管理責任目標作為獎懲機制確定的基礎，把實現過程考評和結果考評相結合，確保公平、公正、公開，即實行即時獎懲和期間獎懲兩種相結合的方式，通過對相關責任中心進行全方位的考評，確保從根本上保證績效考評的科學性、合理性與時效性，以增強企業員工執行全面預算的積極性。

4 結語

全面預算管理在國有企業集團的發展中起到了極其重要的作用，但也面臨著諸多復雜的問題和挑戰。國有企業集團應通過進一步深化全面預算管理，完善相關的預算約束與激勵機制，以保障國有企業集團在國有經濟發展中的地位。