企業(yè)集團預(yù)算管理研究

廣廈控股集團 黃建東

現(xiàn)代企業(yè)的高速發(fā)展加之互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛運用，使企業(yè)面臨前所未有的經(jīng)營壓力。預(yù)測、決策、分析是企業(yè)預(yù)防經(jīng)營風險正確選擇經(jīng)營方向的重要方法，具體到集團預(yù)算首先要考慮兩個方面維度：一是，集團內(nèi)各成員企業(yè)的資源共享和管理協(xié)同；二是，考慮經(jīng)營各環(huán)節(jié)預(yù)算的統(tǒng)一。從生產(chǎn)經(jīng)營角度來看，企業(yè)預(yù)算分為：營銷預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人力資源預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等，各環(huán)節(jié)息息相關(guān)，缺一不可。客觀公允的預(yù)算可以使企業(yè)圍繞著年度經(jīng)營目標配置資源，設(shè)定實現(xiàn)目標的工作方法和步驟并通過績效考核把企業(yè)利益與員工個人利益捆綁成為有機整體。

1 當前企業(yè)集團預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在問題

當前，由于企業(yè)集團組織機構(gòu)龐大，在日常經(jīng)營管里過程中，預(yù)算的制定和實施分析往往很難落地，并且由于預(yù)算組織架構(gòu)設(shè)置、年度預(yù)算與公司總體戰(zhàn)略存在的脫節(jié)、指標制定主觀隨意與客觀現(xiàn)實差距較大、事后分析及問責制度缺失，造成預(yù)算管理無法達到預(yù)期。并且，企業(yè)集團的預(yù)算管理有別于單體企業(yè)，更應(yīng)體現(xiàn)其戰(zhàn)略性、長期性、綜合性、規(guī)范性的管控特點，使年度預(yù)算成為企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃的有機組成部門進而將企業(yè)戰(zhàn)略充分體現(xiàn)在經(jīng)營指標中，分解到各組成部分如：控股公司、各部門、各分子公司、班組、具體到每個人并把經(jīng)營預(yù)算的重點精神傳達到各組成單位，融會貫通做到經(jīng)營目標和經(jīng)營責任的明確性，知行高度統(tǒng)一。具體而言，當前企 業(yè)集團預(yù)算管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 組織架構(gòu)及人員組成不科學(xué)完整

預(yù)算管理的現(xiàn)狀通常是有財務(wù)部門完成預(yù)算的組織、制定和落實客觀上造成了信息的不對稱，也會造成在預(yù)算的執(zhí)行過程中僵化思維阻礙了企業(yè)正常發(fā)展。缺乏預(yù)算涉及重大市場因素變故后的及時反應(yīng)決策機制和背離預(yù)算預(yù)期的修正和分析問責機制，長此以往預(yù)算執(zhí)行難以落地，企業(yè)經(jīng)營目標停留在預(yù)算層面，經(jīng)營活動處于無序狀態(tài)。

1.2 年度經(jīng)營績效考核指標設(shè)置不合理

在設(shè)置經(jīng)營指標時沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和市場競爭現(xiàn)狀，急功近利。設(shè)定指標有企業(yè)老板說了算，有的存在不容商量的狀況，財務(wù)部門根據(jù)老板的意圖設(shè)定各項經(jīng)營指標，容易造成各經(jīng)營單位與財務(wù)部門、二級經(jīng)營單位與上級單位討價還價的混亂局面耗費大量人力財力；甚至?xí)斐梢蚪?jīng)營考核指標過高，員工覺得無法完成而被扣薪酬待遇的結(jié)局提前辭職的被動情況難免也會流失部分優(yōu)秀員工。在指標的結(jié)構(gòu)分布上只重結(jié)果不考慮過程、重財務(wù)數(shù)據(jù)而忽略非財務(wù)數(shù)據(jù)；KPI指標設(shè)置過多，分散驅(qū)動因素動因分析管理重復(fù)考核沒有聚焦。

1.3 預(yù)算執(zhí)行過于嚴苛，缺乏靈活應(yīng)對機制

經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天各種業(yè)態(tài)并存，加之互聯(lián)網(wǎng)時代的特征之一就是信息和大數(shù)據(jù)的更新迭代速度非同從前可比，市場的競爭程度也非常激烈。但在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中，財務(wù)部門往往唯預(yù)算額度是從，進而脫離市場現(xiàn)狀，造成業(yè)務(wù)人員孤立無助的境地，久而久之失去市場占有率，競爭優(yōu)勢消耗殆盡。

1.4 組成單位各自為政沒有站在全局看待問題

通常年度預(yù)算的起源來自營銷單位。為了使單體利益最大化，往往會在預(yù)算中多拿多占資源，如庫存、應(yīng)收賬款、人力資源等資產(chǎn)資源，但對于配比的營收卻以各種理由給出非常低速的增長甚至是負增長；采購部門為了曲意迎合考核項目只顧講價格，但忽略資產(chǎn)采購質(zhì)量造成停工待料或不合格產(chǎn)品的增加；生產(chǎn)部門制造成本按實際成本為轉(zhuǎn)移定價沒有與市場價格倒逼，使產(chǎn)品毛利率不能滿足預(yù)計水平，企業(yè)競爭能力因市場占有率的下滑而大打折扣等。

2 完善企業(yè)集團預(yù)算管理的對策措施

2.1 提升預(yù)算管理機構(gòu)的全面性和綜合性

首先應(yīng)在董事會層面成立預(yù)算管理委員會，控股集團公司董事會主席任主任委員，總裁擔任負主任委員成員有各分子公司董事長，集團總部門總經(jīng)理級別組成。第一次會議應(yīng)明確各子分公司的目標任務(wù)、各組成機構(gòu)分工具體職責和議事規(guī)則、預(yù)算初報時間節(jié)點等，最終預(yù)算報告應(yīng)在11月30日前完成定稿。成立常務(wù)預(yù)算決策辦公室重點解決各分子公司集團各部門內(nèi)部利益發(fā)生爭議如：內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定、大宗戰(zhàn)略采購政策、明星商品市場定價、應(yīng)對競品所作的市場超預(yù)算促銷活動方案等。

2.2 完善績效考核指標的有效性和針對性

考核指標應(yīng)按集團組成單位的工作性質(zhì)進行區(qū)分，KPI項目數(shù)量設(shè)置一般2～5個為宜突出重點找出關(guān)鍵驅(qū)動因素；考核層級實行三級考核即；(1)公司級別管理人員；(2)部門管理人員；(3)班組及個人，考核內(nèi)容和維度作到結(jié)果和過程并舉。制定年度目標計劃應(yīng)采取從上到下和從下到上的結(jié)合，在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略的同時也應(yīng)組織專門小組進行市場調(diào)研和競品分析，通過各種信息的比對和分析以及三年一期增長速度和市場占有率指標數(shù)據(jù)初步得出年度總體目標，若年度新研發(fā)力度大幅提升，計劃開發(fā)上市新品和新興銷售通路網(wǎng)點增多尤其是三四級市場的不斷滲透都是銷售業(yè)績增長所必須擁有的條件之一。

2.3 定期調(diào)整預(yù)算指標，靈活調(diào)劑和運用企業(yè)各種資源

在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中必須要聚焦資源重點扶持核心商品的研發(fā)投入，加強對重點區(qū)域和系統(tǒng)的投入運籌為握，不能給競品任何翻盤的可乘之機，在此基礎(chǔ)上適當對三四線市場進行培育，作到市場重心下沉，精耕細作。切忌撒胡椒面的做法，造成有限資源的浪費和核心市場的丟失等不利局面。對于競爭對手的任何反撲舉動，要及時迅速反應(yīng)。由預(yù)算執(zhí)行委員會決策調(diào)動預(yù)留的特別預(yù)算基金由責任部門承諾，使用追加預(yù)算資金后產(chǎn)生的營收業(yè)績，市場占用率的提升等基本指標達成確保線，以及獎罰措施和具體的專項監(jiān)督匯報機制，做到：一切以市場動態(tài)為目標、靈活、機動、及時解決問題、有結(jié)果、有監(jiān)督的使用追加預(yù)算的補救機制。

在預(yù)算的編制方法上可以采取滾動預(yù)算以適應(yīng)運營環(huán)境變化較大、最高管理者希望從更長遠的視角來進行決策的企業(yè)；也可以采取彈性預(yù)算方法；即在設(shè)定經(jīng)營收入指標時，根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標要求結(jié)合企業(yè)歷史營業(yè)收入的增長趨勢分別設(shè)置：(1)確保營收目標；(2)沖刺營收目標；(3)挑戰(zhàn)營收目標，不同的營收目標對應(yīng)不同的資源配置和享受不同的績效考核政策，避免預(yù)算編制環(huán)節(jié)頻繁的修改，同時能夠使預(yù)算執(zhí)行單位實施更為細致的差異分析為業(yè)績評價建立更為客觀合理的基礎(chǔ)。

2.4 設(shè)置科學(xué)合理的集團績效考核評價體系

為了防止下屬企業(yè)無理多占各種資源而造成的浪費，樹立正確的投資回報觀，即占用就必須有償。因為所有的資源均為有償代價所換取回來的，杜絕大鍋飯思維而經(jīng)濟增加值法就能很好的解決諸如此類的系列問題。“經(jīng)濟增加值法是指以經(jīng)濟增加值為核心，建立績效指標體系，引導(dǎo)企業(yè)注重價值創(chuàng)造，并據(jù)此進行績效管理的方法。經(jīng)濟增加值法較少單獨應(yīng)用，一般與關(guān)鍵績效指標法，平衡計分卡等其他方法結(jié)合使用”。

現(xiàn)代財務(wù)管理將企業(yè)分為經(jīng)營活動和金融活動，創(chuàng)造價值是企業(yè)的經(jīng)營活動所以經(jīng)濟增加值等于稅后的凈營業(yè)利潤與平均資本占用與加權(quán)平均資本成本的差額。從損益取數(shù)來源為凈利潤包含了利息支出和研發(fā)費用調(diào)整項需要還要為經(jīng)營活動產(chǎn)生的利潤，而平均資本占用是全部股權(quán)和債權(quán)之和應(yīng)剔除平均無息負債和平均在建工程；加權(quán)平均資本成本是稅后債務(wù)成本與股權(quán)資本的根據(jù)各自占比后的加權(quán)平均，是投資者期待的最低必要報酬率。這樣當管理當局的績效考核指標為經(jīng)濟增加值時就與投資者的目標高度趨同，都是以最大程度提高企業(yè)整體價值為終極目標。

平衡計分卡不但有結(jié)果導(dǎo)向，同時也能反映企業(yè)經(jīng)營活動的過程。它從：(1)財務(wù)維度；(2)客戶維度；(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度；(4)學(xué)習(xí)成長，四個維度對企業(yè)經(jīng)營活動進行評價。其中以財務(wù)維度為中心，四個維度評價指標中存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，同時梳理每個維度的實現(xiàn)過程找出關(guān)鍵驅(qū)動因素，根據(jù)企業(yè)階段行戰(zhàn)略目標集團組成單位選擇適合自己實際業(yè)務(wù)情況的指標進行針對性排列組合。三級考核序列中的各組成單位根據(jù)集團戰(zhàn)略要求和分工，選擇和落實自己的績效指標體系。