集團公司預算管理存在的問題及對策

貴州烏江能源集團有限責任公司 田露

1 集團公司預算管理的現實意義

預算管理的終極目標是促進企業發展戰略的實現，企業推行全面預算管理，目的是進一步加強企業財務預算管理，提升經營管理水平。通過全面預算管理，企業可以將戰略規劃和經營目標細化分解為各預算執行單位的具體工作目標和行動計劃；能夠改善組織內部的溝通協調；設立績效目標或標準，根據預算減虧企業的目標實現程度和經營狀況；提供績效評估的標準、工具和指南。

怎樣通過全面預算管理工作的推行，充分發揮預算引導作用，確保預算編制科學性與準確性，許多集團公司乃至于跨國型集團企業都在這項工作上做過許多研究和探討。例如零售業巨頭沃爾瑪公司選擇的是以成本控制為中心的預算管理模式，造就了沃爾瑪公司能在任意地區長期以同類產品最低價進行銷售并迅速瓜分市場；例如山東航空集團在全面預算管理推行過程中，強調預算對于資源的配置作用及集團公司戰略的支撐作用，貫徹集團公司的管理思想，使全面預算管理成為集團公司戰略管理的有力臂膀。

2 集團公司預算管理存在的問題

在全面預算管理過程中，必須結合企業的業務活動，涉及到企業的方方面面，是企業整體的協同工作，在這個過程中，集團公司尤其會凸顯出一些明顯的問題。

2.1 脫離實際，一味追求成績的預算，不具備可執行性

集團公司下轄全資控股子公司多，涉及的業務也較為廣泛，每個公司的生產經營情況及風格均不相同，在預算編制工作中會出現部分子公司脫離生產經營實際情況，夸大管理層及員工的主觀能動作用，在預算中追求跨越式的發展，預算編制呈現的情況非常優秀，但是實際執行過程中出現一系列的情況導致預算完成情況非常差。這樣不僅使得預算管理失去了引導作用，也影響了企業本身的發展，脫離了企業的戰略規劃。例如某集團的某子企業，由于期望很高，一開始成立打造的目標就是上市，于是企業正常生產經營的第三年預算為營業收入5.32億增長212%，利潤總額5000萬增長325%，雖然在全年的生產經營情況報告時，集團不斷對其預警這家子企業的預算執行情況非常差，但是這個企業仍然找不到頭緒，管理混亂，最終年底營業收入僅完成不到1/4，利潤總額更是虧損，這樣的情況無論對于集團還是這家企業本身，都失去了預算管理的意義，影響企業自身的發展。

2.2 過于保守，不符合企業的實際情況和發展要求，不具備績效考核功能

與上一點情況剛好相反的是另外部分子公司過于保守，在預算編制過程中，與市場情況嚴重不符，在整體情況向好的環境下主要指標低增長甚至不增長，在實際預算執行過程中嚴重偏離預算，使預算變成了一紙空文，僅為預算而做預算，預算管理失去了績效考核的功能，也失去了引導發展促進提升的作用。反過來，預算如果能夠圍繞績效考核目標去制定，更能夠幫助集團公司在引導各預算單位圍繞戰略目標謀求發展的路上走得更遠，增加運營效率和經濟效益。

2.3 適應性弱，一旦市場環境或者內部環境發生變化，不能應用于變化后的情況

全面預算的編制方法有很多種，現行主流的方法主要有固定預算法和彈性預算法、增量預算法和零基預算法、定期預算法和滾動預算法。不同的編制方法試用于不同的業務也體現著不同的預算主導思想。固定預算、增量預算及定期預算適用于生產經營情況平穩發展，總體情況保持穩定的情況，但是考慮到市場及外部環境經常變化的集團型企業，僅以此適用于所用公司的預算編制就顯得過于單薄且死板，不能適用于變化中的情況。

2.4 以財務部為預算工作主體，沒有形成公司上下整體的全面預算管理鏈條

在傳統的預算管理觀念中，預算就是財務部門的工作，財務部門編制，財務部門督促執行，財務部門年終總結預算考核情況。在全面預算管理中，預算管理應該以公司戰略規劃為導向，將預算管理作為公司發展方向的指引，這就要求集團公司應該以公司戰略為主題思想，確定預算管理核心，從核心出發，集團上下圍繞核心開展預算管理工作，這樣才能使預算從業務中來，回歸到實際生產中去。在非全面預算管理的系統中，各部分各自為政，并不能很好的理解本單元在企業整體中的位置和作用，使得預算整體不協調，不合理，不能融會便于實際執行。

3 集團公司預算管理問題的對策與解決方案

3.1 平衡預算指標，強化預算引導和考核功能

集團型公司在預算管理工作中，應重視預算管理的引導和績效考核功能，集團型公司本部工作更多的只能是管理功能，而全面預算是一種非常有效的管理工具。強化預算的引導功能，就能使公司遵循總體戰略規劃的指引方向，按照集團公司發展節奏，保持企業的正常情況進行預算編制；強化預算的績效考核功能，就能促使預算單位不冒進，對預算編制過程進行多次驗證反復論證，最大化的追求預算的準確性，嚴格預算考核，敦促預算單位回到實際生產經營情況中來，預算編制整體更加合理。

3.2 建立健全全面預算管理體系，倡導以公司戰略為導向

集團公司的全面預算管理體系更加強調與全集團的戰略規劃保持一致性，將全面預算思想與戰略管理基調相融合，根據企業實際的生產經營情況，再聯系企業戰略方向，預算與戰略有機結合體現公司整體的發展情況，也體現市場環境的變化多大程度上影響公司戰略實施情況。由此，建立健全全面預算管理體系，貫徹企業戰略規劃思想是首要步驟。

3.3 吸納多種預算方法，結合實際，實現預算有機運轉

在復雜多變的市場形勢下，各個業務部分及預算情況均面臨著不同的情況，所以采用不同的預算方法，能找到更加符合實際情況的預算編制工具。對于集團型的企業來說，有些公司業務周期長，周轉慢，有些公司受政策影響大，那么采取多種形式的預算方法更加合理并貼近實際，例如施行短期預算與長期滾動預算相結合的預算方式，不僅能夠滿足短期預算需求，也能在項目發生重大風險及政策發生重大變化的時候對長期滾動預算進行修正，也能積極的推動預算的有機運轉，不至于出現預算管理完全不適用于實際情況的發生。

3.4 推進企業信息化建設，實行預算執行情況的動態管理

現代市場化進程中，集團型企業的信息化建設可謂是絕對重要的管理手段之一。信息化程度不僅能夠反映一個企業的管理水平，更能夠在企業的可持續發展過程中輔助成長。推進企業信息化建設，是公司上下全體的必要工作，信息化建設可以幫助集團型企業對預算執行情況實時管理，及時糾正偏差，風險預警和嚴格分段考核。信息化建設達到基本完整鏈條后，公司的縱向和橫向數據都可以實時提取及對比，信息化系統集合財務系統、供應鏈系統、資金系統、存貨管理系統、供銷系統等涉及到公司所有業務，匯集各分子公司的數據，在合適的時機可以推行預算管理系統，更加智能高效對預算進行動態管理。

4 結語

集團公司預算管理是一項及其復雜、綜合的工程，是企業實現戰略規劃的重要手段，是推進企業資源合理配置和實現現代化管理體系的重要機制。對于一個健康發展的企業，在度過了初期生存階段后，阻礙企業成長發展的最大威脅就是沒有一個有效的管理及糾偏體系，推行全面預算管理的意義就在于，它對于企業的可持續健康發展有著不可替代的作用。