團隊績效管理獎金“搭便車”行為規避探討

□屈天賜 張雪芳 盧瑜軒

在社會迅速發展的大環境下，金錢至上這種不良的價值觀日益成為一種社會氛圍，導致社會懶惰問題不斷地暴露出來。在現代社會中，團隊合作已然成為完成目標最主要的方式之一，團隊合作是人與人之間的一種紐帶，通過團隊成員之間的交流、溝通使得成員能夠向著同一個目標奮斗，而團隊獎金在其中就起到了一個很好的激勵作用。但是當出現“搭便車者”時，團隊獎金的激勵效應將被減弱，團隊的效率會被降低。搭便車行為還存在連鎖反應，團隊中一個人出現搭便車行為，會導致其他原本傾向于團隊利益成員的不滿，甚至是效仿這種搭便車行為，這樣的話團隊獎金制度將被破壞。

一、團隊獎金的搭便車現象

搭便車問題（Free rider problem）也稱為“免費搭車”，搭便車理論首先由美國經濟學家曼柯·奧爾遜于1965年發表的《集體行動的邏輯：公共利益和團體理論》一書中提出，認為在團隊生產中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應關系，每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會主義傾向，團隊成員缺乏努力工作的積極性，導致團隊工作的無效。

“搭便車”的根源是一種投機心理，其主要表現是：團隊成員在團隊活動中由于責任意識的降低，被評價焦慮的減弱，因此導致其動力也相應下降，消極怠工。當團隊績效考評完畢，獲得了一筆屬于這個團隊所有人的獎金時，按照預先的額度分配將其下發給每個人之后，就會出現“有人歡喜有人愁”的現象。有的成員會發現，與他一起做同一件事但是出力很少的人所得到的獎金和他卻是一樣的，頓時感到了不平衡，甚至有的人壓根就沒有付出，成天無所事事但依舊獲得了獎金；也有的成員發現自己獨立完成項目為團隊取得了巨大的榮譽結果得到的獎金卻被所有人平分了，冒出了“我的獎金為什么被平分了”的這種想法。這種情況就是“團隊獎金搭便車”，是“搭便車”當中尤為突出的一個現象。

二、搭便車現象產生的原因

在團隊之中，成員會選擇與他人合作達成目標，從而獲得豐厚的獎金。但是由于成員的差異，或者團隊管理不當，使得團隊成員產生了一種即使減少自身付出也能順帶獲得豐厚獎金的行為，即獎金的“搭便車”現象，最終很可能會導致1+1＜2結果的產生。對于產生獎金“搭便車”現象的原因，我們具體從個人和團隊兩個方面進行分析。

1.個人層面。首先是成員需求層次的差異。根據馬斯洛的“需求層次理論”，人的需求中安全需求屬于外部需求，而自我實現需求屬于內部需求。而在團隊成員中，很多人工作的原因就是為了獲得滿意的收入這種外在需求，而缺少了對工作的熱情，這一群體將構成“搭便車者”的主體，同時導致具有高級需求的成員在工作中得不到所期待的滿足感，在個人無法改變團隊現狀的情況下，轉變為僅僅拿到工資就行的狀態。其次是成員自我認識的偏差。在團隊遭受挫折時，有些人會出現自我否定的想法，傾向于不額外承擔任務甚至通過減少工作量來減少可能的失誤，導致了“認為自己無能力而無作為型”的“搭便車者”的產生。

2.團隊層面。團隊的目標設計、人員組成不合理是一方面。管理者設計的目標如果缺乏對成員的激勵性會導致成員沒有工作的積極性，從而成為團隊獎金分配中的“搭便車者”。此外在人員組成方面，人數過多或者結構不合理也是原因之一。當人數較多時，一部分成員可以輕松地完成任務，其他成員將會自動成為“搭便車”者。團隊的結構不合理則是指成員間的互補性很小、缺乏與工作特性的匹配等；另一方面是團隊的職能分工不清，績效考核違背了公平理論。職責分工不清或者分工時忽略成員個人的能力，均可能會導致成員主動或者被動地成為“搭便車者”。在績效考核方面，根據亞當斯的公平理論分析，當員工將自己與他人進行比較，發現自己并沒有獲得與付出勞動相匹配的獎金時，將會失去努力工作的動力，成為獎金的“搭便車者”。

三、團隊獎金管理模型的構建

首先，從團隊成員的自我控制力來考慮，根據1923年弗洛伊德建立起的精神分析的結構模式，在團隊合作中，受團隊成員自身心理因素的影響，團隊成員會在“本我”“自我”“超我”的心理暗示下，受到相應的行為引導，團隊就容易產生搭便車現象。其次，從團隊管理能力來考慮，根據馬斯洛需求層次理論，如果團隊管理能力差，具有高級需要的團隊成員在工作中將得不到期待的滿足感，并且無法改變團隊現狀，就會加重團隊“搭便車”問題。同時，根據弗魯姆的期望理論可知，人的積極性被調動的大小取決于期望值與效價的乘積，即激勵力=期望值×效價。當團隊的管理能力差，對團隊成員的能力分析不當，任務目標對團隊成員缺乏吸引力時，對團隊成員的激勵力不足，就容易產生團隊“搭便車”問題。此外，根據亞當斯的公平理論可知，員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺，團隊成員會對報酬進行橫向和縱向的比較，當團隊管理能力低，對團隊成員的薪酬設計不合理時，團隊成員就會覺得不公平，就容易產生團隊“搭便車”現象。

由此，從團隊管理能力和成員自我控制能力這兩方面，根據系列理論研究分析，我們得出了關于團隊獎金“搭便車”的一個新型理論模型。如下：1+1＞2：這一區間內，企業給予每個團隊成員個性發揮的平臺，每個成員也會為了團隊的目標貢獻自己最大的能力，企業效率會達到最大。1+1≠2：這種情境下，包含兩種情況，一是團隊管理能力強但團隊成員的自控能力弱，二是團隊管理能力弱但團隊成員的自控能力強，這兩種情況下，由于團隊及成員會采取不同的措施，會產生不同的效果（1+1＞2或1+1＜2）。1+1＜2：這一區間內，團隊不能合理地安排團隊成員，每個成員在工作中也不能有效地控制自己，導致團隊的效率低下。

團隊獎金分配模型

四、對規避團隊獎金搭便車行為的建議

1.個人層面。首先，明確搭便車現象的危害，將自身目標向團隊目標靠攏。成員應當明確“搭便車”行為會導致能力的缺失和被眾人排擠，進一步可能會失去薪資來源，為了避免這種情況，成員應當克制自己的懈怠思想，拒絕做獎金“搭便車者”。要積極融入團隊之中，因為當團隊獲得的獎金越多時，每個人所分得的利潤也會增加。其次，加強團隊成員間的交流與溝通。團隊成員之間相互交流和溝通能更好地促進成員成長，也使整個團隊更有效率。此外還能營造一種良好的工作氛圍，使成員了解到自己的作用，也更加了解團隊，使每個人在獲得更豐厚的獎金的同時，也能獲得提升。

2.團隊層面。第一，設置合理的團隊目標，有效控制團隊規模和結構。合理的團隊目標是清晰明確并具有挑戰性的，讓員工明白自己只要朝特定目標努力，便能獲得豐厚的獎金。第二，要有效控制團隊的人員組成。對于團隊而言，人數應當根據需求來定，但不宜過多。在組建團隊時需要考慮成員能力等的互補性，讓每個人都是不可替代的，這樣能夠刺激成員努力發揮自己的潛能，也能在團隊中結成彼此依賴的人際關系，從而減少獎金“搭便車”行為的產生。第三，明確職能分工，建立有效的績效考核機制。管理者應當將團隊的任務進行細化，具體分配到每一團隊成員的身上。管理者要從任務分配上讓成員明白不付出相應勞動無法獲得獎金。另一方面，通過建立完善的績效考核制度，采用多元考核主體，包括同事、上級等進行360度績效考核?？己藘热菀惨婢唧w，考核員工的業務能力、溝通技巧等。在績效考評之后需要依據個人績效與團隊績效來進行獎金的發放。有效的績效考核機制，能夠有力震懾那些企圖獎金“搭便車”的成員。

總而言之，由于團隊成員的自利行為以及團隊管理問題而導致的“搭便車”行為的存在，使得團隊工作難以達到應有的高效率。為規避這種行為，團隊成員應該具有一定的自覺意識，同時不同的團隊管理者必須根據自身情況，確定相應的措施來有效地規避團隊獎金的“搭便車”行為。期望以上建議能幫助團隊達到“1+1＞2”的效果，讓團隊獲得更大的效益。