中國企業如何通過有效的文化融合與變革管理提升并購價值

張宇 普華永道管理咨詢（上海）有限公司北京分公司

中國和美國無疑是世界最大的兩個經濟體，雖然面臨各種不確定性，中美之間的投資往來依舊是一股重要的力量。在跨境并購投資方面，由于高科技及品牌的訴求，使美國成為中國企業買家的重點目的地，并購交易數量從2016年開始連續三年超過200個，維持較高水平。但從交易金額來看，中國企業在美國收購的金額從2016年開始下降較為明顯，2017年中國企業在美直接投資約為290億美元，遠低于2016年的460億美元；同期，美國企業在華直接投資約為140億美元，與2016年的138億美元基本持平。究其原因，主要是由于中美雙方政策的變化導致，而非商業本身，一是中國實施了對非理性的對外直接投資的限制，這導致中國對全球直接投資（OFDI）十年來年的首次減少，而2017年中國對美的部分投資額還是源于一些在2016年宣布簽訂但在2017年交割完畢的并購協議。與此同時，美國外國投資委員會（CFIUS）對中資交易加大審查力度，這也導致2017年有估計80億美元的中國對美投資被放棄。但回歸商業本質，中美之間的投資并購訴求依然旺盛，在政策不斷明朗的可期未來，跨境投資交易將重新活躍。

并購交易是企業擴大規模、提升管理的有效有段與途徑，但是由于中美（中外）文化、工作習慣等差異較大，且交易并購本身對于被收購企業員工的心理、工作狀態及未來預期都有很大影響，中國企業應從并購開始規劃并有效實施文化的融合及變革管理。文化的融合與有效的變革管理恰恰是中國企業容易忽視，或者意識到重要性但是缺乏能力做好的領域。過往很多企業認為，既然完成了收購，海外公司成為全資或控股子公司，那就應該按照集團的管理規范貫穿到底，進行統一的文化整合。這樣的做法其實沒有從公司的戰略出發設計適當的海外資產管控模式，且對于中外在文化、工作方式等方面的差異沒有充分的了解以及尊重融合的動力，事實證明，簡單的文化整合并不能達到中外雙方有效融合的目的。

以H集團收購美國G集團為例，PwC團隊協助H集團通過深入的文化診斷、調研分析、變革管理策略及實施路徑制定、工作坊執行等全流程支持，迅速與G集團完成了文化融合和平穩的變革管理，為日后的業務協同打下堅實的基礎。

通過調研發現，雙方由于業務類型相同，在價值理念方面有高度的一致性，例如用戶導向、開放創新、責任擔當、協作共贏、創業精神以及對于變革的開放心態并勇于嘗試。但是雙方在溝通方式、決策風格、工作習慣、思維方式等工作方式上存在較大差異。比如，H集團在目標設定時先有一個指標數字進而拆解任務，而G集團則習慣基于完整的業務計劃得出業務目標，確保可實現性，另外，雙方都認同要“快速”推進一些項目，但是雙方對于“快速”的定義差異較大。待交易完成后，H集團明確了G集團相對獨立運營的管控及運營模式，當時在部分核心職能上做了調整，加強了H集團的資源協調。這種管控及運營模式決定了中美雙方大部分員工會在各自國家工作，文化融合的重點就放在雙方有頻繁交流的人員身上，通過文化調研，尋找合適雙方的工作方式，重點突破。因此，針對中美公司海外并購的文化融合與變革管理，我們給出了以下幾點建議：

首先，需挑選在交割完成后即將開始一起工作的同事，涉及雙方人員，覆蓋各個管理層級參與調研，文化調研診斷包括組織文化的四大維度，一是決策與準則，明確如何制定決策；二是激勵與承諾，了解如何激勵員工；三是信息與心態：調研員工關注什么？如何與員工溝通；四是架構與網絡，了解工作如何開展。在四大維度下有進一步設計細化的問題，在問題設計中，保持中立性，最大限度地排除了選項中對“好”或“壞”的引導性因素。例如：在決策與準則維度下，設計的細節問題包括公司是本地決策還是全球決策，領導制定決策還是員工參與決策，公司更加重視速度還是計劃，關注細節還是關注大方向。每個問題分為6個分數供調研對象反饋意見，問卷在4個維度下共有23個問題評估企業文化。

其次，受訪者需要基于23個問題，分別提交目前公司現狀以及對于未來的期待，之后總結調研結論，分析理解雙方文化現狀存在的差異，并著手進行目標文化的設計，與雙方核心領導層匯報確認。以達到在交割之前雙方能夠充分認可和尊重在文化方面的現狀與未來的預期，以及基于融合目的設計的未來企業工作方式，在交割日之后迅速實現融合。為了更好的實現融合，有效的變革管理不可忽視，同時要特別注意在交易過程中各級員工情緒的變化，有重點、體系化的進行員工溝通。變革初期應盡限于高層管理者，是雙方加強理解、推動變革；變革推動期范圍擴大到中層管理者和核心員工，通過更多的成功故事擴大參與度，讓更多的利益相關方認同參與變革的益處，并獲得資源支持；全面深入期再次擴大到普通員工，鼓勵全員參與文化的融合和變革，以積極的態度勇于嘗試，并承諾愿意按照新的工作方式做事情。

當然，在實際操作中，變革團隊往往承擔了本職工作以外的工作任務，同時會遇到各類利益相關方不理解不配合的困難與挑戰，需要定制明確的責、權、利作為基礎配套。首先責任是基礎，明確界定項目/部門內人員的職責，方能夠使得變革團隊高效運作；權利是保障，向項目責任人員配備足夠的信息和資源，方能幫助責任的行使，包括部署資源的權利、協調他人資源的機制以及調動外部資源的靈活性；利益是催化劑，合適的利益分配能夠促進責任人行使責任的積極性，包括相關變革團隊的發展前景、個性化的激勵工具等等。

因此，企業在交易過程中是否能夠有效的進行文化融合與變革實施，是交易價值實現的關鍵要素。隨著中美經貿關系的持續發展，政策不斷明朗，更多從商業本質出發的投資需求將增大中國企業對美投資比例，中美投資將趨向雙向互動，共贏共生的新特色。隨著中國企業對美投資的迅速增長，中美雙向投資規模顯著擴大，對全球產業的引領作用也逐步顯現。