淺析民營建筑企業戰略性人力資源培訓與開發

張執 青島建設集團有限公司

一、民營建筑企業戰略性人力資源培訓與開發存在的問題

（一）企業和員工思想認識不到位

民營建筑企業高層管理人員主要從現場施工人員或市場開拓人員的佼佼者中提拔而來，大部分高層管理者更看重現場一線人員過硬的技術或者市場開拓能力。從管理層面講，高層領導本身的管理水平很有限，不能全面權衡培訓帶來的收益；從管理成本講，民營建筑企業自身更看重企業利潤額，認為過多的組織培訓不僅增加企業成本而且在短期內看不到成效，很難算出成本與收益。另外，民營建筑企業員工趨于年輕化，心態不成熟導致企業培訓流于形式。

（二）培訓跟不上企業戰略步伐

民營建筑企業培訓跟不上企業戰略規劃，存在局域性、短期性和滯后性等特點。局域性體現在：認為企業培訓僅是人力資源部的事情，無論培訓效果好壞或是培訓內容是否符合企業的發展都與其他部門沒有關系。短期性體現在：培訓設計缺乏長遠發展規劃，很難在企業發展戰略目標下長期實施，存在應急性的特點。滯后性體現在：培訓設計盲目跟風，培訓內容陳舊老套，培訓方式千篇一律等。

（三）戰略性人力資源培訓流程和體系不健全

1.培訓需求分析不到位。民營建筑企業往往只重視培訓計劃和實施過程，缺乏培訓需求分析，這就使戰略性人力資源培訓等同于普通培訓，沒有依據戰略發展需要確立培訓需求。

2.培訓評估和反饋機制不健全。民營建筑企業培訓評估和反饋僅僅是通過問卷調查和考試等方式對受訓人員的受訓效果進行評估，方式單一且不夠全面。另外，企業沒有創造一個培訓成果轉化的條件，相關領導和同事沒有給予轉化成果的支持，受訓者自身也沒有很好地將學習到的知識和技能運用到工作中。

（四）戰略性人力資源培訓相關配套機制不健全

1.職業生涯發展規劃固化。職業生涯發展是一個持續不斷的探索過程，而不是一成不變的，職業生涯規劃固化對員工的積極性以及企業戰略發展都是不利的。

2.晉升、薪酬機制不健全。如果員工沒有通過培訓對工作能力有所提高、從而沒有獲得晉升和薪資待遇的獎勵，員工積極性受到打擊，進一步影響員工心態。

二、民營建筑企業戰略性人力資源培訓與開發新思路

（一）界定民營建筑企業戰略性人力資源作為培訓與開發的對象及培訓目標

1.中高層管理者

企業中高層管理者是企業發展的主導力量，他們的管理水平和思路直接決定企業發展方向，因此，在企業戰略目標下，為中高層管理者量身打造總攬全局、開拓思路、提高決策能力和組織能力的培訓，進一步提升企業核心競爭力。

2.高級技能人才

民營建筑企業高級技能人才主要是指具有專業知識和技能、擁有高級職稱，在管理現場中進行關鍵環節和工序的技能人才。例如：生產經理、項目總工等。培訓目標主要是讓高級技能人才掌握建筑行業最新發展動態，提高他們的創新能力和職業技能，促進企業的發展。培訓方式是通過參加專業技術交流會，學習行業新動態和新技術，為現場施工帶來創新；同時，聘請專家到現場實際操作的培訓方式，使現場高級技能人才提高生產效率。

3.后備人才

建筑企業管理人員趨于年輕化，企業應注重后備人才的培訓與開發。后備人才培訓目標為挖掘其潛能，全方位提高綜合素質和管理能力，為企業的持續發展提供充足的儲備力量。

（二）構建完善的民營建筑企業戰略性人力資源培訓流程和體系

民營建筑企業戰略性人力資源培訓與開發體系必須以企業戰略為核心，以流程體系為保障，以制度體系為支撐，完成整個培訓活動。

培訓前，企業需調研和聽取多方意見，將培訓需求做到全面、客觀，然后針對不同的培訓對象設置差異化、長期性以及與時俱進的培訓計劃；培訓中，相關責任人做到實施有序、監督到位，發現培訓過程中的問題及時調整、糾偏，保證培訓工作順利開展；培訓后，制定評估和反饋機制，評估和反饋機制要體現全方位、多層次特點，將客觀的評估結果公布，從而為下一期的培訓提供經驗。同時，需要完善制度體系，建立培訓考評制度、激勵制度和檔案管理制度。

（三）建立民營建筑企業戰略性人力資源培訓相關配套機制

1.制定差異化職業生涯發展規劃。針對培訓對象和培訓目標的不同，制定差異化職業發展規劃。員工可以選擇其中一個通道發展，當在一個通道上實現自我價值和一定職級后員工可以申請在其他通道發展，這為員工全方位發展奠定了基礎。

2.建立科學合理的晉升機制。民營建筑企業在人才晉升上要首先提拔戰略性人力資源，要讓他們感到企業對進入戰略性人力資源培訓與開發體系人員的重視，建立科學合理的晉升機制，唯才是用。

3.構建學習型組織。企業應注重文化建設，努力構建學習型組織，從而提高企業的凝聚力、競爭力和創新能力。

三、結語

建立高效的、前瞻性的人力資源培訓與開發體系，能夠有效改善企業人才培養現狀，加快員工成才速度，從而提升企業人才競爭力，實現長足發展。