煤炭企業成本管理淺析

□ 山東肥城 付新民 王百靈

隨著我國經濟發展進入“新常態”以及環境保護的要求，煤炭行業面臨前所未有的挑戰和機遇。所謂挑戰，隨著新一輪的國企改革、資源整合，國家大型煤炭企業神華集團、中煤集團開啟了整合模式。所謂機遇，身處改革發展的浪潮中，強大自身，整合資源使企業進入發展快車道成為可能。如何在變革中立于不敗之地，甚至異軍突起爭當領頭羊？“降成本”一詞呼之欲出。成本是一個企業利潤的奠基石，是經濟下行時的生命線。加強成本管理戰略，提高企業安全邊際，就能夠使企業適應經濟“新常態”的同時，謀求更大更快的發展。結合工作實際，淺談一下煤炭企業成本管理。

一、煤炭企業成本特性

煤炭企業屬于地下開采業，受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，產品成本的特點與其他行業不同，成本構成復雜且有一定不可預見性。

1.原材料不構成產品實體，用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗。如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構成產品實體，可以多次地進行回收復用。

2.煤炭生產受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制。煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂底板的好壞、地質構造的復雜程度等都對煤炭生產成本有直接影響，生產中輔助費用高。為了避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂、沖擊地壓等事故的發生，保證生產的正常進行，還必須發生一些輔助生產和安全保護費用，如通風、排水、防火、照明、防塵、防沖等支出。

3.勞動力消耗大，薪酬成本比重較大。由于主客觀原因，煤炭開采業在我國一直是勞動密集型企業，普遍用人多，人均工效比較低。同時，因工作環境惡劣，工人勞動強度大，因而各種補貼、津貼較高，薪酬成本約占總成本的35%。

4.生產組織和成本管理比較復雜。由于煤炭生產的全過程遍布井上井下，點多、面廣、線長，并且大部分在井下，并且隨著礦井的深部開采及工作戰線的延長成本投入呈上升趨勢，為生產組織和成本管理帶來諸多困難。

二、煤炭企業成本管理存在問題

隨著新技術手段的投入和成本管理理念的轉變，特別是煤炭行業“寒冬”之后，煤炭企業痛定思痛，更加重視成本管理工作。通過全面預算管理、建立成本責任體系、深化績效考核、加強目標成本管理、實行內部市場化等管理手段，使成本管理由粗放式向精細化發展，通過幾年來的運行，煤炭企業成本管理中問題與短板逐漸顯現出來。

1.成本管控的深度和寬度不夠。按照生產組織體系，管理層重視成本管理工作，往往縱向延伸和橫向擴展不足，造成成本管理壓力傳遞不到位，成本管理執行過程“跑偏”、強度弱化，起不到有效管控的效果。

2.對安全生產與壓縮投入的認識不足。煤炭安全生產大于天，首要任務是確保安全生產，甚至有些基層管理人員，對安全投入不計成本、不算效益，盲目的增加支護強度，忽視了成本效益觀念。例如：有個別礦井為控制頂板將液態復合樹脂劑（注：液態復合樹脂劑：一種新型高強度固態粘合劑，A、B藥劑呈液態，混合使用凝固成固體，具有強度高的特點）作為常規性材料投入，由于強度高，不但損傷采煤機截齒，更是造成壓力向工作面前釋放，頂板破碎控制難度增大的惡性循環。

3.對生產條件不可預見性的應變不足。由于煤炭企業不同于生產制造企業，對成本目標的預測主要基于歷史條件和數據，參照過去發生或現有投入的設備、巷道、工作面條件及勞動力等情況進行測定，在一定時期內保持不變。對地質條件突變，如過斷層、煤層變薄、沖擊地壓增大等因素估計不足，不能及時地做出成本預算調整。

4.成本管控理念和意識有待提高。在現有成本管控中，往往重視材料投入、電力消耗、人工成本等看的見的成本。忽視了巷道、皮帶、設備、通風等系統使用效率不足造成的靜默成本，對于這些系統的接續安排、“頂層”設計有待提高。

5.不能正確處理當前投入與長遠降本的關系。隨著成本管理的深入，績效考核的開展，部分管理人員存在短期行為。即盲目的減少當期必要安全生產投入、改變支護參數和支護方式，造成巷道服務年限縮短，巷道變形嚴重，前掘后修，反復施工造成無效材料人工浪費，甚至影響整體采場接續，造成更大的機會成本浪費。

三、煤炭企業成本管控措施與建議

1.建立起全方位立體式層級管控體系。加強預算管理，建立三級預算體系，層層分解到區隊、班組、個人等最小內部成本費用單位，明確管控目標及管控責任。通過預算指標的分解，層層傳遞壓力，建立橫向到邊，縱向到底的預算指標及管控考核責任體系。首先，橫向擴展，明確一級預算中各垂直管理專業線目標及責任，做到專業全覆蓋。其次，縱向延伸，明確自上而下各層級的管理目標及責任。分別測算下達預算管控目標，按責任體系設置審批權限，把控成本項目。

2.加強質量管理，推行巷道、設備全生命周期管理。首先，推行設備全生命周期管理。按照固定資產管理辦法，將固定資產按照使用單位進行劃分，大型設備分解到各生產線，小型設備分解到區隊班組。做到誰使用、誰受益、誰維護，加強設備日常維修保養，延長設備使用年限。其次，嚴把巷道質量驗收關。加強工程質量管理，嚴格落實“一次成巷”，確保開拓巷道支護質量管理，不斷優化支護技術參數，盡量做到巷道服務周期內除不可抗力外不出現大的變形，避免反復擴修引起的材料人工浪費，以及降低影響采場接續的機會成本。

3.嚴格計劃統計管理。一是嚴格煤礦維簡、大修等專項資金計劃管理，控制計劃預算外支出，杜絕無計劃費用發生。二是加強統計特別是基層統計管理，配齊統計機構和人員，加強法律法規和業務知識培訓，提高業務素質，保障統計數據的及時性、準確性，統計分析的可靠性、預見性，更好地發揮“信息、咨詢、監督”作用，指導服務好安全生產經營各項工作。

4.優化采場布局，突出技術降本。一是優化采場設計，簡化運輸環節，嚴格設備選型，研究優化井巷工程設計，杜絕無效巷道的施工。二是結合現場實際，合理設計選擇支護參數，杜絕巷道支護強度過剩。三是優化回采方案及過斷層技術，積極回收煤炭資源。四是優化生產布局，對通風、運輸距離較長、運輸環節多的生產工作面，在確保安全的前提下加快推采，解放通風、運輸系統，降低靜默成本。

5.完善計量及管理手段，加強動態管控。一是建立設備臺賬，充分利用設備信息管理平臺，實時掌握設備在籍、使用、待修、閑置、報廢等具體情況。統籌設備調配，盤活閑置設備資產，提高設備使用效率。二是具備條件的安裝分時加價電表，動態掌握電費消耗指標，合理編制預算及時預警。三是根據現場揭露情況，按照斷面、巖性等情況合理及時調整人工及材料消耗定額，做到應變及時，確保預算目標執行。四是加強峰谷用電管理，在平段和低谷時段加大生產力度，強制檢修盡量安排在高尖峰進行，各中央泵房、強力皮帶等高耗電設備做到合理避峰填谷，降低電費支付。

6.完善材料管控制度，降低材料支出。一是成本管控端口前移，不斷完善細化材料管控辦法，將材料費預算逐月分解到各線、專業、區隊、班組，作為市場化結算基礎數據，通過內部市場化結算方式控制材料消耗。二是大型材料、大額配件等一次性投入大、多次復用類材料，礦主管領導為責任主體，建立投入、復用臺帳，現場跟蹤管理。勞保用品、工器具、專用材料等實行專管專控。三是大力推行物資回收復用。完善廢舊物資回收復用程序，運用價格機制，引導全員回收廢舊物資，做到物盡其用，降低生產成本，減少材料投入。

7.推行內部市場化運行，提升降本節約意識。改變傳統成本管控模式，在礦井內部推行內部市場化，變成本管控為市場化結算，形成“掙工資”思想，牢固樹立“收入-投入=工資”理念，由行政命令向掙工資的自覺行動轉變，激發員工內生動力，形成人人算賬、事事講成本效益的濃厚氛圍。

8.加強勞動用工管理，降低人工成本。一是按照礦井生產系統和生產能力等合理進行定編定員，優化機構設置，精簡機構和人員，提高工作效率。二是強化出勤管理。堅定不移抓好出勤管理，特別是采掘、輔助員工的出勤，保出勤進而保產量、保進尺、保效益，為礦井提產增效奠定基礎。三是逐步推行集中控制。樹立集控設備替代人工思想，井下輔助缺員通過技術升級來解決，加強集控管理，減少用人，降低用工成本。

9.以信息化平臺為支撐，推進成本管理科學化。充分發揮計算機網絡技術在企業成本管理中的作用，結合“互聯網+”“大數據”“云計算”等高新技術手段，對各成本中心、成本項目完成情況進行實時跟蹤，并可對控制過程實施監控分析，提高成本管控信息化、數字化水平。

綜上所述，隨著經濟和科技的高速發展，我們處在一個充滿變革和知識高速更新的大時代。企業成本管理需要跟著時代的變遷及時調整更新，不斷地進行嘗試和創新，尋求降低成本的最佳途徑和方法，廣泛深入挖掘潛力、節約開支、堵漏截流，努力降低產品成本，提高經濟效益，適應現代企業發展的需要。成本數額有極限，成本管理無極限，成本管控永遠在路上。從大處著眼，小處入手，不斷提升管理智慧，才能不斷提升企業核心競爭力，推進企業健康有序發展。