義煤集團人力資源管理模式在兼并重組煤礦中的運用

□ 河南洛陽 周玉堂

自2010年6月份開始，河南省管煤炭企業按照《河南省人民政府關于轉批河南省煤炭企業兼并重組實施意見》的通知（豫政[2010]32號）要求，對具備兼并重組主體資格的地方煤炭企業進行兼并重組。按照省政府總體工作要求，義煤集團負責對豫西地區79家小煤礦實施兼并重組。2010年6月份，義煤集團公司成立三門峽煤業有限公司、洛陽煤業有限公司和伊川煤業有限公司（三個區域公司于2014年元月份合并為洛陽煤業有限公司）對三門峽地區、洛陽地區和伊川區域的小煤礦及地方煤礦進行整合。按照要求，義煤集團持股比例原則上不低于51%，派出管理團隊進行管理，明確安全生產責任主體，對兼并重組煤礦進行全面管控。義煤集團所屬兼并重組煤礦都是由小煤窯或者地方小煤礦不斷整合發展而來。經過近6年的整合工作，義煤集團投入了大量的人力、物力、財力對所屬的兼并重組煤礦進行管理。

由于小煤窯長期形成的管理模式和義煤集團管理模式存在一定的差異，兩種管理模式、兩種管理理念尤其是勞動力、勞動工資管理模式如何融入，成為管理團隊及管理人員最大的難題。

一、制定管控制度，完善管理機制，營造管理新模式

健全規章制度，完善管理機制，對合資企業尤為重要。各個小煤礦都有不同的歷史淵源和時代背景，管理方式存在著很大的差別，招錄的員工素質參差不齊、流動性大、文化水平相對低，并且各個兼并重組煤礦合資方有不同的價值觀，形成了不同的管理模式、管理理念及企業文化。

我們根據這種情況，針對兼并重組煤礦管理效率與質量低的狀況，用不斷健全和完善的制度推進管理的融合。兼并重組煤礦完全不同于國有大礦，因其特殊性，一些制度不能照搬執行，所以制定的規章制度等結合兼并重組煤礦的自身特點，建立具有實用性、可操作性的人力資源管理辦法及相關后續人力資源管理規定，加強對兼并重組煤礦的管控力度。

二、實施分類管理，做到有的放矢，保證礦井穩妥推進

截止目前，義煤集團洛陽煤業有限公司所轄兼并重組煤礦42對（3對已關閉礦井），為強化經營管理，提高經濟效益，保證兼并重組礦井的平穩發展，洛陽煤業有限公司按照義煤集團對兼并重組煤礦的總體工作安排，對所屬兼并重組煤礦實行動態“分類管理”制度。依據各礦井推進情況，按規定的報批程序及上級相關部門的批復結果，對每對礦井進行綜合評定和調研，根據所管轄的兼并重組煤礦存續現狀，依次設置A、B、C、D四個管理類別。A類：復工復產礦井（含技改礦井），B類：通風排水礦井，C類：值守礦井，D類：擬關閉礦井，實施分類管理。

洛陽煤業有限公司人力資源科根據上級管理規定，結合兼并重組煤礦實際，制定針對性人力資源管理制度，并加強落實考核，保證兼并行重組礦井穩妥推進。尤其是加大對A類生產或進入隱患整改型煤礦的管理力度，做到工作目標明確，有的放失。在加強對A類礦井管理的同時，分別加強對B類、C類礦井的管理力度。

三、加強制度落實，完善考核機制，促進煤礦健康發展

洛陽煤業有限公司人力資源科根據“分類管理”模式，制定不同的勞動力及薪酬管理模式，下發《關于核定兼并重組礦井定員及工資指標的通知》，實施分類管理，保證有效益有發展前景的礦井全力穩妥推進。在實際管理中，主要是加強A類型（復工復產含技改礦井）礦井的管理力度，對礦井的人員招錄、勞動合同管理、員工培訓管理、績效薪酬管理制定詳細的管理規定。

1.礦井人員招錄方面。洛陽煤業有限公司負責對各礦井的勞動用工制度管理進行規范和指導，對各礦井人員按照礦井管理模式實行總量控制。杜絕各兼并重組礦井不按照規定招錄人員。各兼并重組煤礦因安全生產需用人員時，各煤礦根據工作推進情況和崗位需求做出預測，說明崗位、人數等要求，報經洛陽煤業有限公司同意后方可招錄。在人員招錄中按要求進行體檢、建立職業健康檔案、進行安全及崗前培訓、簽訂勞動合同、辦理社保等有關手續進行規范管理。

2.勞動合同管理方面。要求各兼并重組煤礦招收錄用的人員必須按規定依法簽訂勞動合同或者勞務合同。加強勞動合同和勞務合同管理，建立完善勞動合同和勞務合同臺帳，實行動態管理。勞動合同的簽訂、變更、續簽、解除等有關事宜按義煤公司有關規定執行。

3.員工培訓管理方面。各兼并重組煤礦根據義煤公司安排和洛陽公司工作需要制定相應培訓計劃，按照時間節點參加各項培訓。進行針對性培訓，提高員工整體素質和操作技能，堅持“先培訓、后上崗”的原則，確保安全生產。

4.礦井定崗定員方面。按照《特別規定》（國務院446號）及《河南省煤礦井下勞動定員核定辦法》（豫煤人[2007]70號）文件精神，結合公司實際，分別對生產型（或者隱患整改型）、通風排水型和值守型礦井進行定員，尤其是加大值守礦井的定員。對兼并重組煤礦機關科室按照二科一室進行設置：生產技術科、安全檢查科和綜合辦。目前洛陽煤業有限公司所屬值守礦井人員一般不得超過10人，所管轄的29對值守礦井人數總計301人，平均每礦人員為10.37人，做到了精干高效。

5.績效薪酬方面。薪酬管理是資源整合、兼并重組的重要管理內容，為進一步加強和規范兼并重組煤礦的勞動力和薪酬管理，提高經營管理水平，按照“堅持正向激勵、突出效率”，加大工資“向生產一線、苦臟累險崗位傾斜”的力度。依據洛陽煤業有限公司實際情況，對各兼并重組煤礦施行“分類管理”，按照生產礦井（或者隱患整改礦井）、通風排水礦井及看守型礦井三個類別，根據礦井當月生產經營情況進行分類核算，結合各礦實際，參照集團公司崗位績效工資標準進行核定工資指標，各兼并重組礦井按規定進行核算報批。各兼并重組煤礦結合實際情況，按照有關薪酬管理的規定、辦法，制定內部管理辦法，合理調控各類人員的收入比例關系及收入水平，按照“歸口管理、監管到位”的原則，各兼并重組礦井的工資獎金統一歸口到人力資源部門進行管理，相關職能科室考核，紀委、工會、審計等部門監督，所有人員工資（獎金）實行銀行打卡代放，實現工資獎金分配的有效管控，保證“公開、公平、公正”。

6.制度落實方面。要求各兼并重組煤礦要嚴格執行勞動用工制度，按照勞動定員標準組織生產，杜絕不合理用工。公司相關職能科室負責考核，并和高管人員薪酬掛鉤，按照每月考核結果進行兌現，提高管理人員的責任心。

四、針對礦井狀況，適時調整類別，保證礦井正常運行

鑒于目前國家煤炭行業“去產能”的大政策，并且由于各兼并重組煤礦方方面面的原因，礦井資源、推進力度及工資拖欠等原因，洛陽煤業有限公司相關職能科室適時對礦井類型進行調整，人力資源科根據煤礦調整類型，對礦井重新進行定崗定員并對人員進行調整，根據定員情況對工資指標重新進行核定，在保證礦井安全運轉基礎上，提高效率、降低人工成本。

五、存在的問題

1.薪酬管理。原來小煤礦的薪酬結算模式基本上都是承包模式，日清月結，職工不管企業的經營效益如何，一到月底，就得給他們發放工資。小煤礦管理人員對勞動法、勞動合同法等法律法規基本上都視而不見，超定員、超工作時間、不按照規定核算加班工資都事情經常發生。而國有大型企業，是以安全效益為基礎，按照法律法規來管理，管理較規范，并且擔負著一定的社會責任。從這根本上來說，他們就存在著很大的差異。加大對礦井薪酬的管理是一件任重道遠的任務，需要運用工作技巧、把握好工作力度。

2.檔案管理。在兼并重組之前，各小煤礦對職工檔案管理工作基本上處于空白狀態，檔案管理的機制缺失，檔案人員缺乏，無法全面、連續、對檔案資料管理，沒有人員基本情況的收集和信息整理。因此，兼并重組煤礦需要從思想上重視起來，設立專職或兼職的檔案管理人員，建立相應的監督考核機制，促進檔案管理上水平。

3.社保管理。目前企業負擔的社保費用相對較高，養老、醫療、生育、工傷、失業五大保險企業部分累計達到33%以上，各兼并重組煤礦基本上都不愿意給員工參加各項社會保險，而且由于各兼并重組礦井錄用的員工流動性較大，給社保管理工作造成一定的工作難度。

4.人員管理。按照化解產能政策，兼并重組煤礦將逐步退出，而各兼并重組煤礦大部分處于資金嚴重短缺，在分流人員、安置中沒有資金發放經濟補償金，給礦區穩定造成一定的困難。

六、結語

兼并重組煤礦管理是一種新的管理模式，人力資源管理由于牽扯到職工的切身利益，是經營管理的重要組成部分。因此，需要在兼并重組煤礦人力資源管理中創新管理模式，提高管理水平，為河南能源義煤集團完成化解產能做出應有的貢獻。