省企牽手央企創造成功并購的典范
——山能臨礦并購菏澤煤電“解碼”

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 張紅芳

這是一個資本運作的成功案例：11億元資金撬動40億元優良資產，兩年收回全部投資，每年為山東能源臨礦集團和菏澤市貢獻利稅20億元，支撐臨礦集團未來20年可持續發展，為2017年實現再造一個新臨礦目標立下汗馬功勞！

如果用上面這組“簡單”的數字來描述臨礦集團菏澤煤電公司，你是否會感到驚訝？3年前，臨礦集團并購魯能集團旗下菏澤煤電公司，成為山東省屬企業牽手中央企業實現煤電行業成功并購的典范。

時過境遷，回眸3年前的并購過程，這在山東國企深化改革壯麗畫卷中足以稱為“傳奇”的濃墨重彩的一筆，依然讓人感嘆。

“逆勢而為”還是“順勢而行”？臨礦集團選擇了“以進為進”

“一屆領導班子有一屆領導班子的責任。我們這一屆領導班子的責任就是要實現高質量可持續發展，讓臨礦集團的職工家屬在未來的幾十年中能體面勞動、幸福生活。這是社會責任，也是歷史責任。”回首3年并購路，面對記者的采訪，山東能源集團副總經理，時任臨礦集團黨委書記、董事長的張希誠娓娓道來。

“高質量發展，靠的是產業結構調整、輔業轉型升級；可持續發展，靠的是做大做強煤炭主業，必須‘雙輪驅動’。而臨礦集團亟待解決的問題，就是資源接續問題。”戰略決定成敗。臨礦集團實行何種戰略，作為掌舵人的張希誠最有發言權。采訪伊始，他就把并購菏澤煤電公司的初衷拋了出來。

眾所周知，煤炭行業于2012年出現拐點，徹底告別“黃金十年”。2015年是拐點之后的第3個年頭，煤炭市場正處在漫漫“寒冬”期，已進入谷底。

當年，在煤炭需求放緩、過剩產能難以消化、控制煤炭總量難度增加、國際能源價格下降等多重因素的影響下，煤炭經濟運行形勢急轉直下，全國煤炭價格“跌跌不休”。數據顯示，秦皇島發熱量5500大卡/千克的動力煤從2011年10月最高點860元/噸，降到2015年底的370元/噸，降幅達57%；煤炭行業虧損面持續擴大，全國虧損煤企占比超過了90%，整個煤炭行業“哀鴻遍野”。

與此同時，臨礦集團受宏觀經濟下行、煤炭產能過剩、環保約束加劇等多重因素疊加的持續影響，企業經營壓力加大，贏利能力持續下降，年度利潤從2011年的19.6億元降至2014年的3億元，資金異常緊張，資產負債率和“四金”占用呈上升態勢；資產包袱較重，上海廟、會寶嶺鐵礦、澳大利亞等項目總資產過百億元，仍處于培育階段，短期內難有收益回報。

作為當年的紅色軍工企業，臨礦集團的成立可以追溯到抗戰時期。從最初不到百萬噸的年產能，經過2000～2010年10年快速發展，建成了以古城煤礦為代表的現代化煤炭企業。同時，也面臨著可持續發展能力有限問題，省內可采儲量僅為1.28億噸，且賦存條件差，煤炭產業支撐乏力，玻纖、鐵礦等非煤產業支撐力不足，無論是化解燃眉之急還是從長遠戰略發展思考，都必須放大主業優勢。

資源接續是煤炭企業永恒的主題。放大主業優勢，意味著獲取新的煤炭資源。但是，獲取資源是有巨大風險的。在供給側結構性改革的大背景下，“吃進”資源，無疑是“逆勢而為”。如果“吃進”的是“燙手山芋”，對企業來講就是“雪上加霜”，企業負責人就是“歷史的罪人”；如果并購出現問題，首先要追究的也是決策者的責任。

臨礦集團領導班子進行了多次深入研討，最終達成共識：煤炭是能源安全的“穩定器”和“壓艙石”，在很長時期內作為主體能源和基礎性能源的地位不會改變，煤炭產業在未來幾十年不是“夕陽產業”；去產能是淘汰落后產能，是取締“小、散、亂、污”企業，只要是獲取優質整裝資源，科學管理、綠色開采，就是“順勢而行”；在當前煤炭產業身陷低谷重新洗牌的形勢下，“吃進”資源，做大做優主業，是大好機遇。

許多企業實施煤炭板塊戰略退出時，臨礦集團執意“吃進”菏澤煤電

煤炭企業“寒冬”的到來，使得本不是“內行”的涉煤企業的煤炭板塊舉步維艱，甚至成了主業的沉重包袱，成為企業高質量發展的桎梏。這種狀況下，實施煤炭板塊戰略退出是明智的選擇。

據了解，當時的菏澤煤電公司，2015年的賬面虧損高達4.6億元，企業經營難以為繼。魯能集團經過綜合研判，果斷決定實施煤炭板塊戰略退出。菏澤煤電公司轉讓的信息，臨礦集團第一時間得到。

對魯西南煤炭資源賦存情況有深入了解的臨礦團隊敏銳地意識到，菏澤煤電兩對礦井所處的巨野煤田是山東省境內最后一塊整裝煤田，且煤田位于我國北方經濟最活躍的地區，屬于華北、華東的接合部，資源優勢和區域優勢十分突出。其中，郭屯煤礦井田面積69.33 平方公里，彭莊煤礦井田面積67.19平方公里，主要煤種為1/3焦煤和優質氣煤，具有煤種稀缺、煤質優良、儲量豐厚的天然稟賦。

時任臨礦黨委書記、董事長張希誠（右）在研究技術圖紙

但是，也存在巨大風險：全國煤炭市場都不景氣，菏澤煤電公司從2014年下半年開始連續虧損，此時接手必然存在市場風險；同時，兩對礦井斷層多、涌水大、地溫高、有沖擊地壓，特別是郭屯煤礦井筒偏斜，存有安全隱患。

智者不惑，勇者不懼。

“難題和風險固然存在，但要辯證地看問題：正因為有風險，雙方才有合作的機會；風險無處不在，關鍵看風險是不是可控，如果可控，項目就可行。菏澤煤電公司資源儲量大，整體開發優勢大，裝備能力強，其戰略退出給臨礦集團提供了千載難逢的機遇，魯能的‘退’和臨礦的‘進’都是發展，符合國家重組整合的政策。特別是菏澤煤電公司地處山東省境內，具有區位優勢；臨礦集團經過70多年的自我革命和轉型發展，形成了一系列復雜地質條件下開采的領先技術和管理體系。對于承接郭屯、彭莊兩對礦井，我們很有底氣。”在會上，張希誠滿懷信心地說。

臨礦集團領導班子達成了高度共識，而且非常堅定：“吃進”菏澤煤電公司，是優勢互補、劣勢對沖，決策正確無疑！

很多煤炭企業都在尋找“休克魚”，臨礦集團為何能占得先機？

煤炭市場的持續低迷，使得很多煤炭企業淪為“休克魚”。“吃進”中意的“休克魚”，快速實現外部擴張，是很多企業的戰略。

一旦確定了并購目標，就要看準時機，該進則進，運籌帷幄。不宜戰線過長，耗時費力，虛增并購成本，更有甚者會讓目標公司鉆了空隙，功虧一簣。所以，要果斷出擊、速戰速決，降低并購風險。

臨礦集團黨委書記、董事長劉孝孔（左）到菏澤煤電講授黨課并現場授書

“穩、準、快、暖”是菏澤煤電公司成功并購的實踐指南。

所謂“穩”——

一是刀刃向內。業務做實做精，把前期的技術論證，包括資源賦存、技術條件、系統能力、裝備水平等影響未來預期收益的關鍵因素做到精準深入，對未來可能發生的未知因素進行深入研究，對項目的內涵充分認知，特別是魯西南礦區重復疊加的各類地質災害，做到風險可控。作為魯西南礦區的開拓者之一，臨礦集團具有獨特優勢。

二是眼界向外。以市場為導向，充分體現財務指標的穩健性原則，留有充分余地，以規避未來財務預期收益風險。菏澤煤電公司煤質優良，整裝性強，各項指標均位居行業前列，收益可預期。

三是謀當前更要謀長遠。資源性項目的基本特點是高投入高產出，服務年限長，項目的全生命周期可能要經過幾個市場的峰谷輪回，必須做到近期可預期，長遠可持續。

四是沒有規矩不成方圓。投資決策最基本的前提是嚴格按程序操作，不留死角，不留瑕疵。

五是對項目內涵的深刻把握。從可持續發展的角度、戰略方向的角度、投入產出的角度、投融資的角度等，最終落腳到國有資產的保值增值、企業的可持續發展。

六是充分發揮兼并重組為主導的資本運作的撬動力。11億元資金撬動40億元資產，降低了靠投資轉型的過程風險，減少了時間換取空間的成本，減少了投融資成本，降低了財務杠桿。

所謂“準”——

一是準確把握行業發展趨勢。優質煤炭資源在未來能源結構中仍然是最基礎的能源。

二是準確把握重組雙方的戰略導向。其戰略互補是實現雙贏的重要前提，進退都是發展，“以增為減”或“以減為增”的戰略優化均契合各自的戰略方向。

三是準確認知自我。鞋子是否合適只有腳知道，沒有金剛鉆別攬瓷器活。對資源開發的獨特優勢、臨礦集團獨特文化的魅力、團隊的責任擔當，是精準決策的基礎支撐。

四是看準了快出手。前提是，看準、如何看準、看準了如何出手，都需要審慎運籌、精準把握。

所謂“快”——

“穩、準”是快速推進的前提。正如柳傳志所言，踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實；當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。這就是“快”。

正是在這“三字方針”的指引下，對菏澤煤電公司的并購有條不紊地快速推進。

10月4日，臨礦集團審查通過盡職調查與接管方案。

10月5日，臨礦集團班子會二審匯報山東能源集團材料、盡職調查提綱、接管工作方案。

10月6日，臨礦集團班子會三審匯報山東能源集團材料、盡職調查提綱、接管工作方案。

10月8日，山東能源集團節后第一個工作日，上午研究通過，下午去魯能集團銜接。

10月9日，山東能源集團和魯能集團在北京簽訂《戰略合作框架協議》，臨礦集團與都城偉業集團簽訂《菏澤煤電公司托管協議》。

10月10日，上午在菏澤煤電公司召開第一次接管會議，下午在菏澤市和平大酒店召開臨礦集團干部擴大會議。

11月6日，菏澤煤電公司股權轉讓在上海聯合產權交易所掛牌。

12月4日，下午5∶30，股權并購在上海順利摘牌。

12月9日，并購雙方正式在北京交割，簽訂《菏澤煤電公司股權轉讓協議》。

12月11日，上午，并購完成后的山東能源臨礦集團菏澤煤電公司召開2015年第二次股東會暨五屆二次董事會、監事會；下午，臨礦集團在郭屯煤礦三樓大禮堂召開菏澤煤電公司領導干部會議，宣布臨礦集團菏澤煤電有限公司成立和干部任免決定。

所謂“暖”——

就是讓“一家人、一條心、一股勁、一個拳頭、一個目標、一個聲音”的理念得到高度共識，實現文化深度融合。

臨礦集團總部

據臨礦集團黨委書記、董事長劉孝孔介紹，并購時菏澤煤電職工來自16個省份、18家省內外礦業集團，八方文化齊聚，集團公司黨委借助“兩學一做”學習教育，旗幟鮮明地以黨的紅色文化統領各方，在“超越”和“實新”文化背景下，以具體行動融合魯能優秀文化，向魯能員工鄭重承諾“工資不降，人員不減”。同時，形成了菏澤煤電“實效之道”文化體系，堅持“實新簡效”的核心價值觀、“挖掘潛能到極致”的企業使命，把全體員工凝聚到打造業績優異、產品優質、資產優良、環境優美、員工優越的“五優”企業共同愿景上來，魯能員工在臨礦找到了更加寬廣的奮斗舞臺。

至此，菏澤煤電公司的并購實現了無縫隙接管、快速度調整、高效益運營。

菏澤煤電公司黨委書記、董事長李存祿（前排右一）現場辦公

為什么說臨礦集團并購菏澤煤電是資本運營的典型案例？

資源型企業的持續發展，往往實行投資原始資源的模式，但潛在著很大風險。一是，像菏澤煤電公司，從獲取資源到項目建成，至少要經過6～8年的培育期，時間換取空間的成本巨大，成敗難以把握。二是，增加了企業的融資性現金流和投資性現金流，不符合“去杠桿”的政策導向。三是，培育完成后，也可能迎來市場低谷。縱觀煤炭行業“黃金十年”，經營性現金流巨大，而融資性現金流也隨之增加，加大了融資杠桿，負債率不降反升。市場一旦低迷，就會舉步維艱。煤炭行業幾十年來潮起潮落，一直在重復昨天的故事。

既然投資轉型不可取，股權收購兼并重組是否可行？

菏澤煤電公司已經經過了漫長的培育，經歷了漫長的市場考驗，其短板已經暴露無遺，在合作方手里已難以為繼。對于對方而言屬于戰略退出的資產，但對于資源型企業的主營業務，臨礦集團一定是處于行業領先地位，沒有任何理由不領先，否則必死無疑。

魯能集團的戰略退出，給臨礦集團提供了難得的機遇。退出的理由很簡單，資源雖優，但事實證明他們不具備資源開發的技術、人才、文化……等等一切條件，連年巨虧，而且安全管理壓力巨大。2015年賬面虧損巨大，不超過5年，企業將不復存在。

臨礦收購后，恰逢市場回歸。2016年并購第4個月，公司奇跡般扭虧轉盈，4月份贏利105萬元，終結連續21個月的虧損局面，5月份贏利1005萬元，6月份后月利潤保持在2000萬元以上，8月份后實現盈虧持平，全年完成利潤3億多元。并購兩年即收回投資，為臨礦集團提供了可持續發展的源動力。

臨礦集團并購菏澤煤電公司，意義重大。

對于臨礦集團而言：一是實現了當年并購當年贏利、持續贏利；二是減少了時間換取空間的成本；三是大大提升了資產質量；四是當前市場條件下，每年貢獻了巨大的經營性現金流。

對于魯能集團而言：實現了優勢互補、劣勢對沖，成就了其戰略退出和轉型發展。

一句話，這次并購，實現了雙贏。

菏澤煤電為何能迅速扭虧為盈，并成為支撐臨礦集團高質量發展的“半壁江山”？

并購完成之后，臨礦集團在欣喜之余并沒有絲毫放松。因為研究表明，企業并購重組后的成功率低于40%，即使是后來步入正軌的企業，也往往在并購重組后陷入或長或短的衰退期。

“‘行百里者半九十’。簽約并購只是開始，我們的決策是否經得起實踐和歷史的檢驗，真正的考驗還在后面。”臨礦集團團隊有著清醒的認識。

著力提升內涵。堅持安全發展，根治郭屯煤礦主井井筒變形，重點頭面、提升系統全部實現裝備升級；堅持綠色發展，建設20多個系統矸石倉和煤倉，新建彭莊洗煤廠和郭屯浮選系統，投運制冷系統和地面新凈水站，實現煤炭生產清潔化；堅持高效發展，更換主井提升絞車，擴容壓風系統和郭屯礦主變壓器，開通運營郭屯煤礦鐵路專用線，加快信息化、自動化、智能化、智慧化建設。

堅持技術與管理并重。對井下采掘系統和開采布局進行系統調整優化，調優困擾企業發展的采掘接續問題，調強制約礦井發展的裝備能力，調活影響企業效益的不良機制。對物資采購全面比質比價、規范流程，材料使用全面定額預算、量化考核，外委維修全面過程把關、量質量價，商品煤單位完全成本降幅20%。在人資管理上，全面實行噸煤、延米單價績效考核，采煤、掘進效率同比分別提高33%和22%，采煤全員工效位列臨礦集團首位。

強化市場引領。采取“人單合一”經營模式，著眼于用戶需求，結合煤炭產品不同品質實行產品定制化生產，著力打造適銷產品價值增值線，從推銷、營銷向“引消”轉變，為客戶提供定制化服務和綜合解決方案。堅持品牌創建、煤質管理、服務營銷三措并舉，形成鐵路、公路、水路“三位一體”運銷格局，銷售網絡輻射到蘇、晉、豫等國內8個省市，“把煤賣到山西去”，有效拓展市場份額，保持了產銷平衡。

時間和市場的充分檢驗，證明了臨礦集團戰略決策的前瞻性、科學性和正確性，再次詮釋了戰略決定成敗的真理。

2016年，菏澤煤電異軍突起，成為臨礦集團“效益第一增長極”。

2017年，菏澤煤電利稅和經營性現金凈流量大幅提升，資產總額較并購之初增加6.74億元，凈資產收益率較并購之初增加44%，資產負債率較年初降低11個百分點，躍升為臨礦集團“效益第一極”。

“臨礦集團對菏澤煤電的成功并購與運營，為我們全面經略新疆、打造‘億噸臨礦’戰略提供了可復制的‘臨礦經驗’。當前，集團公司上下正在深入開展‘思想、技術和管理’三大革命，堅持全面對標以學習力提升核心競爭力轉換思想，堅持以10大類26項工業3.0+裝備升級項目推動新舊動能轉換改善技術，堅持以大數據‘五大平臺’建設提升管理。‘創新型臨礦、智能臨礦、智慧礦山和云上臨礦’目標指日可待。”劉孝孔信心滿懷地說。

采訪札記

眾所周知，資源型企業的優勢在于占有優良資源。而在占有資源的同時，如何控制風險，按照可持續發展的要求打造百年企業，是新時代國有企業聚焦高質量發展首先需要面對的課題與不可回避的挑戰。

在供給側結構性改革的大背景下，菏澤煤電公司并購的成功，在于搶先占有了優勢資源，提供了可持續發展的可能，契合高質量發展、新舊動能轉換的目標要求。同時，以兼并重組整合為主導的資本運作之路，正是加快國企轉型發展的重要途徑，降低了時間換空間的成本，減少了培育過程的風險，回避了以投資轉型為主導的過程風險。而省屬企業與央企的合作，實現了優勢互補、劣勢對沖，是加快省屬企業“做強做優做大”的重要途徑。企業發展，“現金為王”。企業充足的現金流，在某種程度上比利潤更重要。

“看準了快出手”的決策智慧、團隊的力量與奉獻精神、國企改革的責任與擔當情懷等等，所有這些，成為臨礦集團成功并購和運營菏澤煤電的理論支撐與思想靈魂。