淺談企業并購重組︱︱以東航與上航為例

□ 南京 洪藝昕

企業并購是指一個企業通過購買另一個企業的全部或者部分資產或者股權，從而控制、影響被并購企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。企業并購后的整合是指在兩個企業發生并購時，并購企業對并購吸收的人員、資產等進行統籌安排，綜合考慮，對目標企業實行一體化經營。

一、 企業選擇并購的優勢

從理論的角度分析，企業選擇并購的原因主要有以下幾點。

1.實現利潤最大化。企業的經營活動實質上是一個追求利潤的過程，而并購本身就是一種投資行為，并購最根本的動機就在于利潤最大化。

2.實現企業之間的優勢互補，風險共擔。競爭優勢在目標企業之間的轉移，發揮企業自身的競爭優勢并且能夠進一步開拓市場。

3.實現多元化經營和保持核心競爭力。通過并購達到多樣化經營較之于內部發展具有其優越性，這是因為在面對激烈的市場競爭時，花大量的時間擴大生產是不經濟的。

4.降低交易成本，提高資源利用效率。交易成本本身還包含著風險責任，必須支付一定的費用，而并購的結果是直接帶來了交易費用的節約。通過并購，改變內部的分配關系，節約大量中間產品的投入以及轉型所需要的成本，有利于企業實力的積蓄。

5.利于金融整頓以及產業結構的調整。通過并購，有利于壞賬、呆賬的處理，并且能夠使國家減少重復建設、節約資金。

二、東航、上航并購重組的原因動機分析

1.扭轉業績下滑的態勢。在合并之前，兩家航空公司的業績都較差并且都經受著迅速扭虧、改善經營狀況的強大現實需求和壓力。中國東方航空股份有限公司在合并發生的前幾年發生了業績的嚴重滑坡，2008年更是出現了140.46億元的巨額虧損，在2009年4月17日，東航已經被上海證券交易所實行其他特別處理。上海航空股份有限公司自2002年在上海證券交易所掛牌上市后，在2007年-2008年連續兩年虧損，虧損額分別達到4.35和12.49億元，并在2009年3月被實施退市風險警示。

2.整合資源，實現協同效應。國務院提出了“至2020年，要將上海基本建設成具有全球航運資源配置能力的國際航運中心”的藍圖，使上海航空樞紐戰略的實施顯得迫在眉睫。東航和上航都以上海為基地，區位優勢顯著，于是當仁不讓地擔負著建設上海亞太航空樞紐的責任。

3.提高企業市場競爭力，實現規模經濟。盡管我國已經成為全球最大的航運市場之一，但是我國的航空運輸企業與國際航空運輸的發達水平相比仍然缺乏優勢，市場份額也相對較小。并且隨著國際經濟的波動，航油價格不斷上升，民航企業的運營成本大幅提升，提高經濟效益成為了一個難題。加之兩家企業在業務范圍之上有重疊之處，并購可以使得新東航優化國內外航線網絡的布局，并購重組成為了一個絕佳的選擇。

三、東航、上航并購重組成功的關鍵因素

1.起步階段。在并購的起步階段，對公司進行并購原因分析是非常重要的，并購方應增強市場實力，切實分析目標市場的需求，為實現市場的增長以及協同效應的發揮創造條件。這一階段的并購，受到許多因素的影響，主要有市場繼續增長的可能性、并購雙方競爭力情況以及戰略匹配程度、目標并購公司相對規模以及宏觀層面的影響，包含政策與法律環境等方面。

2.執行階段。在此階段，重中之重就是對標的物進行合理的估值。如果出現了支付溢價，并購成本將會出現一定的提高。當高估了收購公司價值時，收購公司很有可能優先選擇股票支付的方式，被低估時收購公司則會選擇現金支付。此外，如果在并購發生之后，有較大比例的原高管繼續任職，則有利于被并購公司優勢的保留和繼續發揮。在這一階段，并購重組的關鍵因素有目標公司的估值、支付方式、主并購企業對目標企業控制程度、被并購航空公司保留法人地位與否。

3.整合階段。整合階段的進展順利與否直接影響到了企業并購重組的效果。當組織文化的擬合程度比較高的時候，公司就有較大可能性實現較高的并購價值，并且可以降低目標公司員工的消極應對行為發生的可能性。航空公司所獨有的三個決定性的因素（即品牌融合與延展、航線網絡整合、機隊整合規劃）的發展情況，對其并購成功與否起著非常重要的作用。在整合階段，目標公司員工的抵制程度、并購雙方的組織文化擬合程度、主并公司高管領導力、企業整合實施的資金支持、管理信息系統共用情況、品牌融合與延展情況都會對并購重組的效果產生很大的影響。

四、東航、上航并購重組后的發展情況分析

在東航、上航成功并購重組后，其經濟效益出現了明顯的提升，危機的扭轉也收到了比較顯著的成效，但是同時不可否認的是，這次的并購重組并沒有能夠解決所有的問題，對這些懸而未決的問題的重視也是采取下一步措施的必要之舉。

1.并購重組后的效益。①財務方面。在并購重組結束后，東航和上航重新復牌的首日，A股股價上漲了5%，公司抗風險能力有了顯著的提升。②經營協同效應。東航、上航合并之前，東航共有257架運營飛機，客貨航線439條；上航共有飛機66架，客貨航線180余條。二者合并完成后，新東航可供運營飛機達355架，客貨航線180余條，躋身成為我國第二大航空集團。而運輸能力的提高也促進了其競爭力的提高。③管理協同效應。東航、上航的合并，使得東航可以借助上航品牌服務來提升整體的品牌服務，不斷地改善和優化自身的形象，管理質量明顯提高。創新性的退休和競聘上崗機制以及業務質量評估指標的確立也使得新鮮血液不斷注入新東航，激發了員工的工作熱情。并購后公司面貌煥然一新，并獲得了“最具創新力中國公司25強”的稱號。

2.并購重組后仍然存在的問題。高效益、獲取超額利潤、贏得行業領先地位而進行的并購，會難以避免地出現整合方面的問題，這就需要采取針對性的方式進行治理，以將整合并購的效益和效能最大化。

為了通過低成本的方式擴大規模以及市場占有率，并購重組是當今大多數企業采取的方式。除去經典的東航、上航的并購以及吉利、沃爾沃的并購之外，近年以“融創中國”并購“樂視網”、“前程無憂”收購“拉勾①持續盈利能力仍然較弱。盡管新東航在合并重組后實現了經營業績和營運管理的雙優，但其凈利潤、銷售利潤率、總資產周轉率等財務指標均在并購實現的當年達到了最優狀態，具有較明顯的報表性重組的傾向，其盈利能力并沒有得到持續的改善。②服務質量方面的協同效應不明顯。合并后，新東航的投訴率明顯高于合并前的水平，同時也高于同期行業平均水平，這體現了兩家公司的合并并沒有在服務質量上具有突出的喜人表現，反而出現了服務質量滿意度的下降。

五、結論

從東航和上航的并購整合的案例中我們可以看出，公司必須注重并購后的整合，而這一部分是企業并購過程中最關鍵和最困難的部分。為了提網”、“海爾”并購“通用家電”等為例的企業間的并購重組不勝枚舉。

為了使并購企業之間能夠卓有成效地培養和強化戰略管理能力、財務管理能力、市場營銷能力、人力資源管理能力，并購與被并購的企業都要格外重視管理者的才能、抓住重組的時機、互相換股繞開資金瓶頸、適當保留法人地位與品牌，并且做好企業文化的漸進式整合，保護員工的利益，提供堅實可靠的組織保障。在技術方面，還應該追隨大數據的潮流，改進大數據處理技術，建立運營大數據平臺，使得數據的精度和關聯性都能夠滿足管理要求，整合更多的資源，保證自己傳統優勢的前提下，迎接大數據春天的到來。