組織優化在企業管理中的應用與實踐

□ 河南義馬 胡全偉

近年來，國內經濟形勢低位運行，企業經濟發展面臨多方壓力，干部職工思想意識不斷淡化，改革動力嚴重不足，YX公司為大型國有企業，人力資源成本較高，人才的積極性和主動性不足，缺乏較好的干事創業的氛圍，甚至出現“比懶”思想，主動參與市場競爭的欲望不強，人員工效與同規模的民營企業相比差別較大。人員多不但沒有給企業帶來經濟效益，反而造成工作程序更為復雜，執行力得不到充分發揮。通過人力資源優化，可以打破員工的心理平衡，讓能者上、庸者下，讓想出去奮斗的走出去、讓想留下的安心工作，達到優化人力資源配置，提高全員工效的目的，從而激活企業內在活力。

一、組織優化的設計思路

組織優化主要是指通過對人力資源的合理配置，實現組織的向心力和工作的執行力得到有效提高，實現組織結構更加合理的一個過程和手段。通過對人力資源的合理調整優化，給企業帶來效益。在強化企業管理的背景下，國有企業人力資源流程再造必須堅持承接戰略、黨管干部、精簡高效、內控需要等原則，以組織架構、崗位匹配為重點，分層次、分階段逐步實施，從而達到精簡機構、壓縮編制、剝離主流程人員，提高全員工效的目的。

1.崗位設計精簡、高效。按照因事設崗、科學配置的原則，在職能部門崗位設置中，用工管理更高效的要求，堅持以崗定人，按崗配人，人盡其用，工盡其時，超編分流；在生產系統人員，按照“合理搭配、交叉作業、精簡高效”的原則，實行一人多能、一身多崗，使人員工時更加飽滿，業務技能與協作意識顯著提高。同時，對經理級崗位，按照“德才兼備、業績突出、群眾公認”的原則，從“德”、“才”、“績”、“廉”四個方面制定崗位職責和能力要求。

2.轉崗分流多渠道。為使轉崗分流員工得到妥善安置，YX公司先后多次召開黨政班子會議、職工代表團（組）長聯席會，修改組織優化方案，制定了相應地優惠政策，出臺安置措施，從而使分流的員工，通過“講透道理，提高認識”，讓其走的高興；留下的員工，通過“講明前景，消除顧慮”，讓其留得安心；在崗的員工，通過“講清困難，團結鼓勁”，讓其干的盡心。

二、組織優化的主要做法

在實施過程中，YX公司按照轉變觀念是“先行”、結構調整是“主線”、妥善安置是“基礎”、機制減員是“方向”的思路，綜合考量各方面因素，制定了人員分流安置方案、組織架構調整和科級管理人員定編定員方案等一系列方案。并成立了相應的領導工作機構，制訂了工作步驟和目標任務，有計劃、分步驟，全面推進人力資源流程再造工作。

1.開展多種形式的宣傳教育。改革，觸動利益，難上加難，必將撼動國有企業員工多年來形成的固有思維模式。對于擁有一千多名員工，大多都是煤礦子弟的YX公司來說。如何穩定人心、如何減負降本、如何凝聚干群穩步前行，是擺在領導班子面前的一個個難題。為此，公司從實際出發、統籌規劃、綜合考慮、先謀后動，把強化宣傳教育，穩定員工隊伍放在首位。YX公司運用各種宣傳方式，大力宣傳實施人力資源流程再造的必要性、緊迫性和必然性。積極營造良好的氛圍；通過宣傳欄、有線廣播等宣傳方式，讓干部、員工弄清了為什么要減員分流，增強了減員增效的信心和心理承受能力。通過與員工面對面、心貼心地交流，講形勢、明任務，在全體員工中形成了上下一心、共渡難關，積極凝聚謀效益的共識，為人力資源流程再造排除思想障礙。

2.科學設計人力資源規劃。結合YX公司實際，對組織架構及科級管理人員定編定員進行調整優化。①成立以董事長、黨委書記、總經理為組長的組織架構領導小組，全面負責人力資源優化工作。具體包括：確定組織架構調整方面，明確各部門定員定編數，選定各部門負責人，審核推薦部門副職推薦名單，確定各層級崗位責任制和薪酬體系方案以及其他需要領導小組決策的事項。②實施組織架構設計。堅持管理模式更集約、組織機構更扁平、業務流程更優化，強化工藝控制，采取模擬分權制組織架構。將原有功能相近的科室或車間進行合并，實行大部室制度，分別成立的生產運行部、財務管理部、商務銷售部、企業管理部、綜合管理部等，增強了管理集中度，管理程序更加簡化，管理效率得到有效提升。③同步設置黨支部。按照加強國有企業黨的領導和強化黨的建設的工作要求，對于關鍵環節和敏感崗位，設立專職黨支部書記，加強過程監督。

3.重新修訂崗位職責。根據新的組織架構和崗位設置，統籌考慮部門與崗位匹配、崗位之間匹配、人崗匹配、崗薪匹配，重新修訂各崗位職責。①實行“一把手”負責制。各基層單位或部室正職由公司競聘產生，正職對本單位或部室的副職人選擁有推薦和提名的權利，推薦或提名報公司領導班子研究同意后直接任命，組成自己單位或部室的管理團隊。進一步增強了管理團隊的向心力和執行力。同時各基層單位或部室正職可根據工作需要重新修訂崗位和薪酬標準，嚴格獎罰考核。②合力設置崗位職責。根據重新設置的大部室制度，優化崗位職責，由各基層單位正職組織本單位或本部室人員根據崗位設置和人員安排對崗位職責進行優化完善，做到責任清晰、流程透明，工作銜接得當，責、權、利更加明確。

4.堅持競聘陽光透明、風清氣正。堅持公平、公正、公開競聘，對各基層單位或部室正職和管理人員優化時，堅持做到崗位、程序、標準、結果四公開：一是制訂了詳細的評分標準，公開各基層單位或部室正職、副職、崗位人員的選拔程序和相關要求。二是結合公司改革實際，發各基層單位或部室正職和副職崗位及名稱。三是公開個人競聘結果。嚴格程序，嚴肅紀律，提高選人用人公信力。同時，對關鍵崗位和技術骨干，按照崗位管理分工協作、責權利相對應的管理原則，制定完善多項管理細則，支撐和規范內部管理，實現公司崗位管理的系統化和科學化。

5.妥善安置轉崗分流員工。針對不同層級、不同情況的轉崗員工實行不同的安置策略，多措并舉，妥善安置，確保每名員工有崗位、有活干、有飯吃，基本做到“人暢其流、下而不堵、分而不亂”。①對統招生、專業技術和管理水平好的技術人員，作為技術主管到基層車間進行學習、培訓、上崗，主攻技術業務，實現技術人才“H”雙通道。本人也可自愿提出申請，選擇去錦江相關企業培訓或掛職鍛煉；在參加公司有關內部市場化單元公開競標的，同等條件下可優先取得承包經營權。②對自愿到基層生產崗位工人崗工作的，給予適當崗位補貼。③對轉崗分流出去的員工，實行“先培訓、后轉崗”，開展政治理論學習、業務學習、安全管理等方面的系統培訓，使管理、技術和生產人員都有晉升發展通道。④對于外出勞務或自謀職業，對外出勞務的員工按義煤有關規定繳納基本養老保險、醫療保險等費用，工齡連續計算。

三、組織優化的應用效果

1.職能劃分更加清晰化。通過機構合并、歸并職能、優化流程等方式，基層單位機構由過去的19個減少到目前的15個，機關部室由過去的18個減少到目前的9個，共精簡機構13個，機構比例比過去下降34%，使管理機構更加精簡高效，著重體現了國企民營化和適應市場快速反應能力的新模式、新要求。解決了管理層級多、管理成本高、協調難度大、人浮于事等問題，從而形成了“小機關、大基層”的管理格局，實現了管理高效化。

2.資源配置更加市場化。通過穩步推進崗位管理，真正形成了能上能下、能進能出的用人機制。同時制定向一線員工傾斜的工資分配政策，使薪酬分配向工作任務重、環境差、技術難度高的崗位傾斜。向工作積極主動、因為素質高、工作能力強、效益貢獻大的員工傾斜，合理拉大機關科室與生產一線工資差距，有效促進機關輔助人員向一線流動，實現了粗放管理向集中精益管理的全新轉變。2017以來，通過對多種崗位進行業務合并，減少生產用工120人，對長期不上班、曠工等人員解除勞動關系60人。

3.成本控制更加精細化。牢固樹立過緊日子的思想，以安全環保、科技創新、節能減排等關鍵問題為主線，組織開展了“四新”、“五小”成果發明、技改攻關活動，全力打好提質增效、精益管理攻堅戰。通過推行倒推成本管理、內部市場化管理、同行業對標管理，細化分解目標，加大挖潛和降本增效工作力度，嚴格控制可控費用，大力壓縮和控制非生產性費用，實現了成本進一步下降。調整后，當月YX公司氧化鋁產量達到歷史最高水平，技術指標和生產單耗不斷改善，部分指標達到同行業先進水平，生產經營虧損的局面得到遏制。安全、工藝、設備、現場管理等各項基礎工作更加堅實，多種經營、精益管理、全面預算管理、工業4.0等先進理念、管理方法納入日程，開展推進。