明星員工空降，如何打造“與星共舞”平臺

馬君 彭媛

人才市場上的“追星”行徑屢見不鮮。無論是商界定制化人才“大禮包”，還是科技界“長江學者”，抑或區域“落戶、住房補貼”等優惠政策，目的就是要吸引和凝聚最優秀的人才，從而打造“星光熠熠”的事業平臺，吸引更多的優秀人才“與星共舞”。

然而，花高價請過來的空降明星能否與組織現有的資源載體與人際氛圍兼容，避免“南橘北枳”，值得關注。學者馬泰奧·普拉托（Matteo Prato）等人在一項研究中發現，引進高質量的人才并不總是能帶來組織期望的效果。相反，如果激勵不善，還會因為利益格局重塑，在組織內引發一出新老明星的“宮斗”鬧劇。

導火索：“追星”背后的錯覺

毋庸置疑，明星的加盟，在快速補強組織技術體系、增強人才厚度、激活內部競爭狀態、擴展社會資源，特別是提升組織在業內的知名度和話語權等方面，發揮無可替代的優勢，這也讓企業趨之若鶩并樂此不疲。正如美國頂級優秀人才聚集地硅谷內的咖啡店，都只招聘明星級咖啡師。但是必須指出的是，有兩種“錯覺”在加劇企業的“追星”行為，并為組織隱患埋下伏筆。

錯覺一，“外來和尚好念經”。組織內的存量明星員工由于經常與同事互動并在這一過程中不斷傳遞隱性知識，他們知識訣竅的“神秘感”逐漸下降，而可替代性增強，這導致組織對他們的“新鮮感”也同步下降。這本是組織運行中的自然現象，問題在于，很多組織缺乏識人善任的雅量，特別是玉汝于成的育人耐心，一旦保鮮過期，他們就不愿意繼續投資存量明星員工，促進現有知識訣竅的迭代升級，而是將視線投向行業內的“新鮮”明星。當然，這里還隱含一個更深的戰略意圖，通過高價挖對手墻角，給競爭對手沉重一擊，達到雙重戰略目的。

錯覺二，“貴的即是好的”。當把“追星”上升為組織戰略時，我們首先要明確何謂明星員工，以及如何給他們定價。一般而言，具有高的社會知名度和社會資源、能夠以一己之力拉動組織發展的員工才被定義為明星。作為最重要的識別信號，知名度的提升依賴于能力和貢獻，但受制于條塊分割和信息不對稱，傳播范圍有限。在傳統職位職稱頭銜的基礎上，國家從戰略層面相繼推出類似“杰青”、“長江學者”等高端人才激勵計劃，這些“頭銜”的信號傳導功能客觀上簡化了明星員工的識別程序，讓企業更容易找到自己需要的人才。但這也在無形中產生了以“帽”取人的弊端。同時，同質化的“追星”策略不可避免地加劇了明星的稀缺性，抬高了他們的身價。組織又不得不用“放大鏡”觀察市場上的明星員工，無形中也放大了他們的能力，導致性價比失衡。更糟糕的是，哄抬身價反過來誘導明星員工精于包裝，老于世故，善用濾鏡狀態來包裝能力和貢獻，進而索取更多的“知名度”，加劇明星市場的扭曲。

新明星降臨：星光之爭開幕

美國企業領導力協會主席康拉德·施密特（Conrad Schmidt）在2019年《哈佛商業評論》第二期發文指出，在中國地區，挖墻腳的公司一般會開出50%的加薪幅度，明星級人才更是要翻倍。鑒于薪酬水平是社會地位的象征，它直觀地代表了組織的贊賞、認可或被認為是重要的程度。因此，從高價挖來的新明星降臨組織這一刻起，新老明星員工之間就處在一種微妙的關系之中。

利益格局的變動，雖然并不必然會誘發新老明星斗法，但是，人們會有參照依賴。根據管理學家斯泰西·亞當斯（Stacy Adams）的公平理論，當個體感覺自己的收支比（報酬/付出）不如參照對象時，就會產生不公平感。特別是當這種情況自己又無力改變時，嫉妒和摩擦就會難以遏制。事實上，空降明星并不都像他們自帶的光環那樣光鮮亮麗，正如社會學家羅伯特·默頓（Robert Merton）指出的那樣，地位往往或多或少地匹配了虛高的能力。拋開華而不實的“濾鏡明星”，就算是真正的明星，一旦脫離原有的技術、信息、人員等資源母體的支持，想立竿見影地產生影響力，也是不現實的。因而從某種意義上說，空降明星的貢獻可能并沒有他們的薪酬那樣吸引人，這就不可避免地引發了“老明星”員工的不當社會比較。

圖1 存量明星的四種社會比較模式

根據利昂·費斯汀格（Leon Festinger）提出的社會比較理論，社會比較產生對比與同化兩種效應。對比效應表示個體對自我的評價與比較對象的方向背離；同化效應表示自我評價與比較對象的朝向一致。同時，從參照對象看，社會比較又可分為上行比較與下行比較兩類。前者指與比自己優秀的人比較，后者指與比自己差的人比較。據此，當新明星降臨時，存量明星就可能產生四種類型的社會比較模式，如圖1所示。

象限Ⅰ：上行對比。面對收入比自己明顯高出一截但貢獻未必就高的空降明星，原本在組織中備受禮遇的存量明星的自我評價難免受挫，危及自尊。為平衡自我，他們就會本能地產生一種情感反應——嫉妒。此時在嫉妒心理支配下，他們更可能采取敷衍應付、消極應對等隱蔽方式給“盜光者”添堵，來挽回自尊。“抬扛”就是一種典型的隱性阻抑行為。佛吉尼亞大學艾琳·周（Eileen Chou）的研究表明，公然挑戰權威或規范的抬杠行為，往往被視作權力的象征，因為這樣的話，抬杠者會被看起來特別強勢或堅持原則，進而帶來影響力。顯然，這種以工作名義的隱性阻抑行為給初來乍到的空降明星平增不少麻煩。

圖2 中間層的自我提升動機與職業發展走勢

總之，新明星降臨，如果激勵不當，在厚植人力資源體系的同時，也可能導致組織呈現與美國免疫學家詹姆斯·艾利森（James Allison）和日本免疫學家本庶佑（Tasuku Honjo）獲2018年諾貝爾生理與醫學獎的發現一樣的問題：免疫力與毒瘤并存各行其是——明星員工、技術優勢等優質資產與人際傾軋、隨波逐流的短視文化等組織毒瘤并存，呈現“你進你的，我退我的”的病態格局。

化解星斗：打造“與星共舞”的平臺

在高端人才引領創新發展的今天，“追星族”如何打造一個“與星共舞”的平臺，已經擺在企業的重要戰略議程。正因為人們一般是通過社會比較信息來確立自己在組織中的地位，我們必須回歸到引發不當社會比較的制度根源，從根本上完善激勵機制。

改變“倒金字塔”型激勵模式

研究表明，當組織內部存在冗余資源時，不當的社會比較更可能引發個體視線內轉，加劇內部資源爭奪，而不是向外積極爭取資源。如圖4b所示，我們應大膽地將密布于金字塔塔尖的過剩資源，主動砍掉一部分，移轉給處于資源饑餓狀態的中間層，使得激勵結構變得均衡扁平，達到三重效果。

一是緩解星光之爭。正如社會學家亞歷桑德羅·波茨（Alejandro Portes）所言，逆境是團結一切的力量，處于資源適度緊張狀態的新老明星此時更可能放棄歧見，結成高水平的互補式依賴結構，一致對外；二是滿足中間層的成長需求，通過提供更多的培訓、輪崗、晉升等機會、資源和平臺支持，鼓勵他們更多地進行嘗試，甚至容忍失敗帶來的損失，會對中間層產生強力的激勵，一部分有潛質的中間層可能就此脫穎而出；這又帶動了第三點，原本沉寂已久的沉淀層員工也會看到希望，積極改進，爭取躍遷到中間層甚至更高層，營造出如圖4c一樣的良性組織局面。

圖5 調整社會比較維度

調整社會比較維度

所謂“解鈴還須系鈴人”，解決不當社會比較，最重要的是調整社會比較維度。要推動自我調整，首要的是要幫助個體克服利己歸因偏好或自我服務偏見（即把成功歸結為自己的才能與努力，把失敗歸因于運氣、困難等不可控因素）。

如圖5所示，在象限Ⅰ，領導者平抑老明星嫉妒最好的方法，是讓新老明星知曉高水平互補式依賴結構對于實現雙贏的極端重要性，推動比較維度轉移到象限Ⅳ，催生高水平的自我激勵。為此，要有目的地創造一些富有儀式感的場合（而不是單純地訴諸金錢激勵補償失勢一方），讓新明星見證老明星的實力，一者這有助于彌補老明星的自尊損失；二是讓新明星了解老明星以便更好地互補；三是增強新明星對老明星已有地位和成就的敬畏感。敬畏是一種混合了困惑、敬佩、驚奇、服從等多種感覺的復雜情緒。斯坦福大學的梅蘭妮·魯德（Melanie Rudd）等人的研究表明，敬畏之心可以減少自我意識，增強助人等親社會行為，而根據赫爾曼·澤的研究，當個體感受到他人的幫助后，其合作意愿同步增強。需要特別強調的是，推動新舊明星產生上行同化效應、形成高水平的互補式依賴結構，組織在引進明星時就要注意互補性，切忌只唯光環的囫圇吞棗式引進。

如果上述方法無法奏效，領導者可以先引導老明星員工進入象限Ⅱ，通過通過短暫的下行對比來平衡自我。但這畢竟是低水平的自我增強，切忌留在舒適區作繭自縛，重拾自尊后應迅速進入高水平的自我激勵狀態（象限Ⅳ）。此外，對于處于象限Ⅲ的中間層員工而言，除增加資源支持外，還要疏通晉升管道，讓他們看到上升的希望，從而促進他們進行上行比較，產生積極的同化效應。

小結

引進行業明星，厚實人才體系，是創新迭代時期的戰略必然選擇。需要警惕的是，不當激勵引發的社會比較，會誘發“星光”之爭，進而激發嚴重的組織“宮斗”，陷組織于病態格局之中。化解“星斗”，關鍵是要創建扁平和均衡的激勵結構，引導新老明星員工調整社會比較維度，積極進行上行同化，在高水平層面結成互補式依賴結構，在此基礎上打造“與星共舞”的事業平臺，形成新明星有舞臺、老明星有尊嚴、中間層有機會的良性組織格局。