“穩、深、精”與逆向國際化的戰略核心

謝佩洪 邰向民 蔡建雯

隨著世界經濟的發展，日益涌現的新興市場國家成為當前全球化的中堅力量。而傳統發達國家受全球經濟衰退影響，在全球化發展上動力不足、停滯不前。以此為契機，以中國為代表的新興市場國家的企業開始嘗試擺脫對發達國家經濟體的依賴，承擔更多的全球經濟責任并尋找新的經濟增長點。

據《中國企業全球化報告（2018）》和《2017年度中國對外直接投資統計公報》顯示，我國對外直接投資存量2017年為18，090.4億美元，全球排名第2位，流量規模1，582.9億美元，全球排名第3位。2018年，中國企業對外投資并購活躍，境外融資比例高，共實施完成并購項目405起，實際交易總額702.6億美元，占當年對外直接投資總額的22.8%。

毋庸置疑，中國企業在國際化進程中確實取得了矚目不凡的成就，但仍有許多企業面臨著規模劣勢和外來者劣勢等問題。在漸進國際化和快速國際化的戰略選擇中搖擺不定，以及如何才能擁有建立全球品牌的能力，都成為中國企業國際過程中特別關注的問題。

本文基于“走出去”、“走進去”和“走上去”三個階段的“國際化節奏”理論視角，對邁瑞醫療各階段的國際化戰略發展策略和路徑進行分析，探索邁瑞是如何成功走出國門，如何扎根于海外市場尤其是發達的歐美市場，以及如何進一步成長為全球品牌，希望能為更多的中國企業深入發達國家國際化發展提供借鑒和參考。

圖1 邁瑞國際化發展歷程

邁瑞醫療的逆向國際化戰略路徑

邁瑞醫療（以下簡稱“邁瑞”）創始于1991年，總部設在深圳，在30多個國家和地區設立了40多家境外子公司，遍布北美、歐洲、亞洲、非洲、拉美等地。邁瑞醫療始終致力于臨床檢驗及試劑、放射影像、數字超聲、生命信息與支持四大領域臨床醫療設備的研發和制造。經過近30年的國際業務發展，邁瑞公司將性能與價格完美平衡的醫療電子產品遠銷全球190多個國家和地區，進入大量全球頂尖醫院與研究機構的核心科室。

如在醫療技術門檻最高、技術法規最嚴格的美國，邁瑞的產品已進入約2/3的醫院，在全美排名前10的心臟醫院中有9家在使用邁瑞的產品，排名前20的美國醫院中有19家在使用邁瑞超聲產品。在英、德、法等歐洲國家的100多所頂尖教學醫院中，邁瑞為其核心科室提供高品質的整體解決方案和完善的信息解決方案。憑借獨特的創新技術與高度的可靠性，邁瑞醫療贏得了國外臨床專家與管理者的高度認可。

邁瑞在國際市場發展過程中與梅奧診所、約翰·霍普金斯醫院、麻省總醫院、克利夫蘭醫學中心等全球領先醫療機構建立了長期合作伙伴關系。此外，邁瑞在一帶一路沿線 15個國家設立20多個子公司，參與當地醫療機構建設，幫助提升當地的醫療技術水平。

2018年波士頓咨詢公司評選邁瑞為全球挑戰者，全球化的定位使得邁瑞逐漸成為具有全球影響力的企業，2017年有46%的收入源于海外市場。2018年邁瑞營業收入達到137.53億元，其營業利潤為42.78億元，分別同比增長23.09%和48.57%。同時，實現歸屬母公司凈利潤37.19億元，同比增長43.65%，成為第一家營收過百億的國產醫械公司，是國內當之無愧的醫療器械龍頭企業。

作為全球醫療設備的創新領導者之一，邁瑞是中國企業國際化發展中“走出去”和“走上去”戰略非常成功的少數企業之一。本文通過對邁瑞國際化進程的“三步走”戰略進行分析，探索如何走出去建立海外市場根據地，如何走進去扎根海外市場獲取消費者的合法性，以及如何走上去成為全球知名品牌。邁瑞國際化發展歷程的關鍵事件如圖1所示。

穩：“走出去”的戰略核心

國際化的初步階段是“走出去”。 “走出去”階段是企業走出國際化的第一步，該階段的戰略關鍵在于形成品牌國際化的載體和實體，從法律和經營層面在海外市場開辟自己的“根據地”。走得“穩”，是該階段的戰略核心。

對于邁瑞而言，“走出去”的階段貫穿了公司自成立以來，直至2008年在歐美市場成功建立子公司的17年時間。在該階段，邁瑞醫療的國際化戰略核心是“穩”。

在公司建立初期，邁瑞以代理商起家，主要在國內經營代理國外知名品牌。 1992年開始，邁瑞就開始自主產品研發，研制出了中國第一臺血氧飽和度監護儀MET-503A。1995年獲得了德國TuvPS的ISO9001認證，進一步推動了邁瑞的國際化發展，為邁瑞構建國際化的全面質量管理體系奠定了基礎。邁瑞從1991年到2000年一直專注于研發和國內市場開發，完成了走出國門必須的資本積累與產品升級。2000年公司在國內已經站穩腳跟，中低端監護市場占有率排到第三位，僅次于安捷倫、GE兩大國際品牌。在這樣的背景下，2000年邁瑞通過了歐盟CE認證，正式開啟國際化進程，通過建設海外代理渠道的方式將產品推向海外。之后邁瑞的國際化逐步由出口轉向海外直接投資，先后建立了多個海外子公司，在海外市場開辟出了自己的根據地。

由難到易的市場選擇

自2000年獲得歐盟CE認證之后，公司大刀闊斧地開展海外拓展進程，邁瑞將第一家海外子公司定在英國，并以英國為立足點，首先打開西歐市場。在穩定經營了一段時間之后，2007至2008短短兩年內，邁瑞先后成立了11家海外子公司。從子公司的位置來看，有3家在北美，4家在西歐，共7家子公司定位于發達國家市場，剩余的4家則位于印度、巴西、墨西哥、俄羅斯這些新興市場。這暗示著邁瑞的國際化道路是優先進入較難的發達歐美市場與具有巨大發展潛力的新興市場，并以此為重點展開業務。直到2009年左右，當邁瑞逐漸在歐美市場站穩腳跟后，邁瑞才把擴張重點放回到比較容易的發展中市場，且主要集中在東南亞和南美地區。

對于醫療器械行業來說，歐美等發達國家發展時間較早，對產品質量和技術水平要求較高，對相關產品進行轉型升級和更新換代的市場需求較多，市場規模大且穩定增長。因此優先進入發達國家市場一方面可以學習發達國家的先進經驗，提升自己的產品質量與品牌形象。另一方面這類發達市場的外貿體系已經比較成熟，市場規模也相當龐大，一旦進入，市場利潤也有所保障。在成功進入歐美發達市場后，邁瑞不斷壯大自己的實力， 提升品牌的知名度和美譽度，并逐漸成長為強勢品牌。借助著發達國家市場的示范效應，邁瑞品牌隨后便立即借勢向發展中市場輻射，在歐美市場的成功經營相當于為邁瑞產品做了隱形擔保，極大地方便了邁瑞在發展中國家市場的擴張。

有節奏的海外擴張

根據Vermeulen和Barkema （2002）的界定，企業國際化擴張進程的規律性即為國際化節奏，具體指的是新的海外子公司建立的節奏。他們提出有兩種節奏（如圖2所示）：像A企業每年建立一個子公司，為“連奏”；B公司在開始建立大量子公司，隨后幾年內不再擴張，則為“斷奏”。

圖2 企業國際化節奏模型

Lin和Cheng （2013）提出，企業在海外擴張過程中會受到吸收能力的制約，呈現出時間壓縮的不經濟性。假如企業在海外擴張的過程中，呈現出規律性的發展特征，如“連奏模式”就可以充分利用吸收能力，不斷為企業發展累積更多的海外擴張知識與經驗，進而不斷提高企業海外市場的競爭力。假如企業在海外擴張的過程中呈現出不具規律性的特征，如“斷奏模式”使得企業在長期快速擴張或長期不擴張的過程中導致組織吸收能力過載或衰減，從而制約企業海外擴張模式的有效發展。

通過觀察邁瑞的海外擴張進程可以發現，邁瑞每年都在進行不間斷的海外擴張，海外子公司的數量整體穩步上升。除了2007年和2013年增長速度相對較快，其他年份增長速度比較平穩規律。像邁瑞這樣的相對穩定的進入節奏，使得企業可以更好地適應海外環境，實現海外擴張的過程中母公司與新建子公司的協同與整合，從而豐富自身的海外發展知識體系以準備進一步的擴張。此外，邁瑞規律性的擴張速度促進了企業對海外市場知識的學習、吸收和利用，減少了不可預測的海外競爭的可能性，為企業對環境做出積極響應提供了資源保障。總之，相對于不規律的國際化擴張模式而言，邁瑞的“連奏型”的擴張模式使得風險更低。

深：“走進去”的戰略核心

“走進去”是國際化的第二階段，也是關鍵階段，走得“深”是該階段的戰略核心。

在這一階段，公司需要深入海外市場，獲得消費者信任。謝佩洪和朱一（2018）認為，“走進去”階段的主要戰略目標就是使品牌在東道國獲取社會合法性，能夠從心理層面獲得東道國市場消費者的認同，使目標品牌進入消費者的認知集，進而在決策階段進入消費者的考慮集。

如果說“走出去”階段是從廣度上擴張海外市場，那么“走進去”就是在深度上挖掘海外市場，讓海外根據地不只是一具空殼，給與其靈魂并創造價值。

我們從受信方邁瑞醫療的實力，來分析它是怎么與海外市場的消費者建立起信任從而走進當地市場的。當受信方足夠專業且其專業度可以被施信方所感知時，信任更容易被建立。受信方實力表現包括兩個方面：一是企業的內在實力，主要指專業技術和企業能力；二是企業的外在表現，企業可以通過社會公眾與媒體戰略以及CSR戰略來提升品牌的認可度，從而獲得社會合法性。

（1）受信方的內在實力

資格認證體現邁瑞專業技術

邁瑞為了突出其產品質量，相繼通過了 IS09001認證、歐洲CE認證、美國FDA認證。這一系列認證的背后，是邁瑞產品同國際市場日益接軌的產銷體系在不斷優化，更是邁瑞產品打開國際市場的敲門磚。自創立以來，邁瑞每年研發投入約占年銷售額的10%，每年推出10余款新產品，平均每款新產品至少運用10項專利技術。其卓越的產品質量和研發能力，使得邁瑞不斷領先定義醫療質量和效率的新標準，先后參與頒布了20項行業標準文件。邁瑞的多項認證與行業標準文件，為邁瑞卓越的產品質量擔保，部分打消了客戶對于中國制造的不信任感，為公司進入國際市場提供機會。

上市與并購體現企業能力

2006年邁瑞選擇在美國紐交所上市。通過上市，邁瑞得以按照國際公司的標準優化管理，加速了與國際市場的接軌，大大提高了國際知名度。同時，包括公司業務類型、組織結構、財務數據等內容的公開，使得海外客戶更直接地了解邁瑞，增強了合作信心。紐交所也逐步成為邁瑞進一步發展最重要的融資平臺，正是由于這一國際市場融資渠道的建立，使得邁瑞在2008年對Datascope監護業務的收購具備較好的資本和輿論條件。在美國監護儀市場，Datascope公司的實力僅次于飛利浦、GE等巨頭，邁瑞通過此次收購其領域地位不斷上升，成為該領域全球第三大品牌。這次收購完成后，Datascope 公司提升了邁瑞在歐美市場的知名度和美譽度，并進一步有助于邁瑞打開在美國的直銷渠道。邁瑞也借助該公司在美國和歐洲市場的銷售渠道，達到繞開壁壘，規避進入風險，實現了擴大市場份額的目的。

（2）受信方的外在表現

企業社會責任戰略——慈善活動體現邁瑞善意

邁瑞在發展與創新的過程中積極參與公益性項目和慈善活動，并且聯合多個非營利醫療機構來參與慈善活動，提供良好的醫療設備和醫療培訓內容，進一步體現出邁瑞企業的社會責任感。例如，在汶川地震、印度洋海嘯、SARS流行、玉樹大地震等災害來臨時，采用醫療資金援助和新型醫療設備支援的方式，不斷幫助受災民眾，不斷提高社會影響力。邁瑞正是通過承擔社會責任來建立全球影響力，樹立了有力的品牌形象。2017年，邁瑞獲得中國健康產業陽光獎——最具社會責任企業。

社會公眾與媒體戰略——展會表現提升邁瑞知名度

對于醫療器械行業來說，最直接提升知名度的方式就是參加專業展會、學術會議和博覽會。邁瑞積極參與國際市場上專業的醫療器械展會，比如德國杜塞爾多夫的MEDICA（國際醫院及醫療設備用品展覽會）展會、深圳CMEF展會等。通過展會加強同業內企業和客戶的溝通交流，在專業的展覽會上展示產品，在市場中形成專業化的品牌認知。從相關費用中可以看出邁瑞對于展會的重視。以2015年為例，邁瑞在展會費用上的支出達到5，014萬元，學術會費也有1，592萬元。邁瑞在展會費用上的支出約占總廣告及推廣費用的40%，占總銷售費用的3%。

以在德國杜塞爾多夫的Medica為例，邁瑞已經十八次參展Medica。在2017年的展會上，邁瑞承包了300多平米的展位，獨樹一幟地使用三個懸空的大屏幕播放宣傳材料，向世界展示著來自中國的創新、研發與制造實力。在這一屆Medica展會上，邁瑞將體外診斷、醫學影像、生命信息與支持等核心業務領域最領先的產品一體化解決方案集中在一個場館中展示，通過高品質的質量與貼合市場的創新，努力克服發達市場的偏見，成功地遞出中國名片。如今，德國市場已經成為邁瑞在歐洲最大的市場，雖然說目前邁瑞不是德國最大的醫療器械品牌，但是近幾年邁瑞在德國的發展勢頭很猛，這也與20年來邁瑞堅持不懈地在展會上突出產品的高品質和創新能力有關。

精：“走上去”的戰略核心

“走上去”階段是國際化的最終階段，也是中國企業一直追求的階段。做得“精”是該階段的戰略核心。

在這一階段，中國企業要從“中國制造”上升為“中國智造”，培養出高品牌價值高競爭優勢的全球化品牌。在“走進去”階段，企業戰略的目標是使得品牌被消費者認可，進入消費者的考慮集。而“走上去”階段就是在此基礎上的更進一步，要讓目標品牌在消費者的認知集中有一個較高的位勢和偏好順序。

對于邁瑞來說，盡管在國際化方面處于國內醫療器械行業的領先水平，離真正成為全球化品牌還有一定的距離，現在還主要處在“走進去”的階段。但是，邁瑞從2016年開始的一些國際化創新戰略，標志著邁瑞已經邁上“走上去”階段的新征程。

專注于客戶的持續創新

對于醫療器械企業來說，創新研發能力是企業的核心競爭力。邁瑞提出：“惟有專注于客戶的持續創新才能實現超越”，只有基于需求產生的創新才能得到市場的回應。對于邁瑞來說，公司有三大產品線，從客戶群來講覆蓋有高端、中端、低端市場，從區域來講覆蓋有不同國家、不同地區、近乎全世界。總體來說，客戶多樣化、產品多樣性是邁瑞公司的一大特點，努力在細分領域、細分市場做到差異化創新，提供適宜技術的、高性價比的產品配置來滿足不同客戶的需求。

圖3 邁瑞研發投入（百萬元）及收入占比（2009-2017）

比如邁瑞推出的五分類CRP血液細胞分析儀，就是根據國內醫院的需求定制創新的。國內民眾感冒看病到醫院做檢查是常態，通過CRP檢測可快速簡單地鑒別是病毒性感冒還是細菌性感冒。而國外感冒一般都不去看醫生，邁瑞在國外就不開發這樣的設備。

相對于許多企業以自身資源為基礎的創新，邁瑞以市場為核心的創新使得邁瑞能夠盡可能多地吸引潛在客戶，打開市場提高銷售量。高銷售量才能支持邁瑞每年的高研發投入、支持邁瑞有資本進行全球的市場掃描，讓企業對客戶的需求了解得更深入和全面，進而可以不斷推出有市場競爭力的創新產品。

在創新的背后是邁瑞的研發體系、知識產權、質量體系、客戶及市場研究等等在做支撐。近30年來，邁瑞不斷堅持高投入的研發工作，堅持不斷搭建研發平臺及體系建設，建立先進的國際標準實驗室、研發管理產品創新（MPI）流程、完善的質量管理體系和技術法規體系等，這些都是研發創新的重要保證。

從研發費用來看，邁瑞一直堅持每年將營業收入的約10%投入研發（如圖3所示）。邁瑞醫療2018年度繼續加大研發投入力度，研發投入達到14.20億元，占營業收入比例達10.33%，同比增長25.50%，超過A股前10家醫械公司研發投入之和。截至2018年底，邁瑞在全球建立了8大研發中心（包括美國硅谷、新澤西、西雅圖等），擁有一支2258人的優秀研發團隊，研發人員占全體員工的比例為24.45%，培育出一批科技領軍人才。截止至2018年底，邁瑞共申請專利3989件，授權2742件，其中近15%為美國發明專利。醫療設備技術門檻高、專利壁壘多，知識產權保護已上升到國家戰略層面，邁瑞的創新產品和知識專利，充分展現了強大的科技創新力。

產學研合作保持創新活力

邁瑞通過產學研合作模式，圍繞實際臨床需求進行產品研發創新，可以讓技術更好地服務于臨床。例如邁瑞與深圳市第二人民醫院王慧芳主任共同開發的智能盆底解決方案Smart Pelvic。該產品設計了盆底超聲定制化功能，建立了業界主流標準的參考線，其操作時間僅是傳統手動測量的三分之一，解決了常規盆底超聲檢查中，臨床醫生盆底檢查費時費力、操作復雜、上手難的痛點，成為醫生得心應手的好幫手，進一步推動了超聲技術的創新性發展。

邁瑞技術創新的重要組織形式就是產學研合作，公司形成了一條以企業為主導、以市場為導向的產學研一體化的合作模式，為快速產業化打下堅實的基礎。目前公司已與多家高校、科研機構、醫院等建立了合作網絡，與美國藝康集團、中國人民解放軍總醫院、深圳市人民醫院、美國邁阿密戴德杰克遜紀念醫院等單位及機構進行產學研合作，簽署了合作研發協議。

憑借卓越的產學研資源整合力，2017年邁瑞公司被《經濟學人》評價為“高效整合全球資源，提升創新效率 。”

結論與啟示

作為我國醫療器械企業的領跑者，深圳邁瑞公司在國際化經營中取得了突出成就，被稱為醫療界的“小華為”。近三十年來，邁瑞一直專注醫療行業，其全線產品均在國內市場上占據首屈一指的地位，初步完成國際化布局，逐步打開發達國家對醫療器械市場的壟斷。邁瑞對國際化戰略節奏的把握，為中國本土企業的國際化發展，進一步更好地實現“走出去”和“走上去”提供良好的參考借鑒。通過總結邁瑞公司國際化進程中的成功經驗對我國醫療器械企業突破國際化發展瓶頸具有很好的借鑒價值。

邁瑞成立近三十年，也是中國醫療器械從無到有、從低端模仿到高端突破的三十年。邁瑞醫療公司創立之初，就采用以研發作為核心目標，明確未來全球化發展的戰略方向，不斷提高自身參與國際競爭的實力和能力，從而走出了一條屬于自己的獨特發展路徑。

國際化發展不是一蹴而就的，任何企業要在國際市場上取得成績，都必須經歷一次次階段性的綜合實力全面提升的過程。邁瑞的國際化發展就是采用了市場戰略（研發創新和高性價比）與非市場戰略（獲取信任和社會合法性）的整合協同，從而提升了在國際市場的綜合競爭力。

新興經濟體國家企業向發達國家的逆向國際化是一個動態的漸進過程，需要把握合理的國際化戰略節奏。國際化節奏就是企業國際化進程的規律性，或者新的海外子公司建立的節奏（Vermeulen & Barkema， 2002），它反映的是企業海外擴張模式變化的規律性與連貫性。邁瑞在“走出去，走進去，走上去”的國際化過程中采取的戰略路徑取得了較好的市場績效（如表1所示）。

表1 邁瑞逆向國際化戰略的階段性特征

邁瑞作為跨國經營的領頭羊，其在國際化發展過程中的獨到之處為我國醫療器械行業中的企業國際擴張提供了寶貴的借鑒經驗。通過分析邁瑞國際化經驗，從國際化“三步走”的角度，我們可以得到以下啟示：

企業“走出去”階段的戰略核心是“穩”。邁瑞通過內向國際化積累資本，由難到易的市場進入方式，以及穩定的市場擴張速度，成功走進海外市場，建立海外根據地。

企業“走進去”階段的戰略核心是“深”。邁瑞通過企業內在實力和外在表現兩個方面的提升來建立消費者信任，獲取合法性。

企業“走上去”階段的戰略核心是“精”。邁瑞利用以市場為基礎的持續創新以及產學研合作，不斷提升自己的創新能力，讓自己保持了在產品研發與創新方面的競爭優勢。

總的來看，邁瑞在“走出去”和“走進去”過程做得較好，但在“走上去”戰略上還處于探索階段。我們認為，邁瑞可以學習“第二故鄉”的戰略模式（Second-home strategy），在發達市場建立另一總部公司，統一處理發達市場的相關業務，在當地市場組建完整的研發團隊，給予充分的信任和授權本地領導者，進一步深入拓展海外市場。

今后，邁瑞將如何加速國際化進程，真正實現從第二階段到第三階段的升級躍遷進而力爭在未來成為世界級領先的醫療器械全球品牌，這正考驗著邁瑞公司和高管團隊的戰略智慧。

基金項目：本文是國家社會科學基金一般項目“中國企業國際化過程中非市場戰略與市場戰略互動及整合研究”（17BGL024）階段性成果。