情感驅動力視角下新生代員工激勵模式研究

基金項目：中南民族大學教研項目“基于‘工匠精神的民族院校應用型人才培養模式研究”（課題編號：JYX18021）

摘?要：隨著新生代員工日漸成為企業發展的主力軍，這一群體所帶來的高離職率和高工作倦怠感問題也日益嚴重，很顯然企業所采用的舊有的“胡蘿卜加大棒式”激勵模式已經漸漸不再適用于新生代員工。本文從人的情感天性視角出發，結合自我決定理論，探討成長于中國經濟快速增長情境下的新生代員工對工作的特殊心理需求，并在此基礎上提出更能激發這一群體驅動力和創造力的激勵模式。

關鍵詞：新生代員工;情感驅動力;激勵模式

一、前言

成長于中國經濟高速發展時期的80、90后新生代員工，與以前時代的員工最大的不同在于，他們不再僅僅把工作當成是養活自己的工具，而是希望借助工作實現自我價值。他們對自己的工作有了更多情感上的需求：我是否能從工作中得到快樂，是否能夠通過工作感受到自己獨特的存在？只有滿足了這種想要學習和創造新事物、主導自己人生的內在需求，以追求自我實現為核心價值觀的新生代員工才會被賦予一種更為強烈和持久的情感驅動力。但是這種驅動力卻非常脆弱，只有在合適的環境下才能存在。而企業當前所實行的激勵模式則恰恰在扼殺這種驅動力，這也是原本具有高創造力的新生代員工卻無法創造高價值的原因。

二、現行激勵模式對新生代員工情感驅動力產生的障礙

“科學管理”是美國工程師雷德里·溫斯洛·泰勒在20世紀初提出的管理方法。他認為員工就像是復雜機器上的零件，為了使這些“零件”按照規則正確地“運轉”，就需要獎勵企業鼓勵的行為，同時懲罰企業不鼓勵的行為，最終達到提高成績、提高生產力的卓越結果。然而隨著經濟發展越來越迅速，科學的管理方式卻在激勵員工施展更高技能的過程中越來越吃力。很多組織都高喊“創造力”、“人性化”，工作安排越來越有彈性，甚至還會想各種辦法給予員工更多的自主權，幫助他們成長。但這些改變并沒有從根本上解決員工日益低迷的工作積極性，相反還有加速下滑的趨勢。這都說明舊有的管理系統與當代商業需求已經不再匹配，即使在“支持創造力”的“人性化管理”中做了各種改善，也只是在表面上修補一些漏洞，沒有解決根本問題。

1.現行激勵模式的理論不再適用于現在的經濟需求

舊有的管理方法認為，人的本質是完全理性的，沒有外部獎勵或懲罰，他們就會安于現狀而不會有任何進步。但是，現在的時代已經轉變為概念時代，組織更需要的是有創造力、會主動探索更新更高效的價值創造方法的員工。對于這些員工來說，只有充滿熱情才能充分發揮創造力，工作中是否有更新奇的事物可以學習，是否可以不斷成長和進步，對于他們來說至關重要。僅僅只是用物質上的鼓勵已經無法起到激勵的作用，甚至會將原本創意無限的員工變成呆板被動的“機器零件”，使企業損失掉大量原本應該擁有的經濟價值。

2.現行激勵模式會讓員工形成“索求”慣性

舊有的激勵模式很容易讓員工陷入到一種僵化的思維模式中去：我做這個工作，你就應該要給我什么。如果你不給我什么，我就沒有做這個工作的理由。舊有的激勵模式在滿足了人們的基本生存需要以后，就會變成一種誘惑模式：你做，我就給你獎勵;你做得越多，我給得就越多;你不做，我就不給。這種誘惑模式很容易讓人形成“索求”慣性。人對外在的需求是無限的。當滿足一定程度以后，就會有更多的需求。因此，這個時候就會陷入一種惡性循環。員工會越來越傾向于在心里計算在當前的條件下我的付出值不值得。如果“誘餌”看上去還不錯，那就付出和“誘餌”價值持平或略低的努力。如果“誘餌”看上去根本不值得付出，員工的成績就會下降，或者通過其他方式來降低努力程度。這也是為什么現在組織的薪酬越來越精密、水平越來越高，而產品卻始終缺乏有價值的創意，始終無法創造出和激勵成本相對等的經濟價值。一旦員工和工作之間的關系為純粹利益關系，外在的激勵模式就會失效。

3.現行激勵模式扼殺內在創造動力

現行的激勵模式本質上就是用“獎勵”的方式來促使員工更多地投入工作。這個激勵模式就會把員工的注意力導向外在。在這個時候員工更多的感覺是在為別人完成一個工作，而不是發自內心地去創造。創造是沒有規則可言的，更多地還可能是對規則的顛覆。如果激勵模式更多規定了細節，只有達到各個細節才會有獎勵，這樣就會把原本可以激發員工創造力的熱情扼殺掉，使他們主動屏蔽創造的樂趣和探索，而去關注別人想要的東西。這樣就會使組織生產出來的產品或服務多傾向于平庸，原本巨大的經濟價值也就自然流失浪費掉了。

4.現行激勵模式會造成對組織資源的最終破壞

馬克·吐溫曾經說過：“所謂‘工作就是一個被迫要干的事情，至于‘玩就是一個人沒有義務要干的事情。”現行的激勵模式把工作變成了為別人干的事情，因此也把員工變成了只注重短期利益的人。他們無法透過表面看到事情的本質，更不會有整體觀念，這樣他們的工作不會有什么創造力，變現就會顯得很平庸。對于追求自我獨特價值的新生代員工來說，這是不可忍受的。所以，對于處于這種境地的新生代員工來說，只有兩種解決方法：要么就此沉淪，徹底成為物質豐富但是毫無創造價值的平庸者;要么就是離開這個沉悶的環境，尋找更適合自己熱情的用武之地。這就是新生代員工的離職率居高不下的原因，同時也是原本應該創造更多價值、充滿熱情的人才卻出現倦怠和消極狀況的癥結所在。

三、基于情感驅動力視角的新生代員工激勵模式改革

激勵員工，最根本的方法是激發他們的熱情，在一個快樂的過程中享受創造。美國心理學家愛德華·德西和理查德·瑞安在20世紀80年代提出了自我決定理論。該理論認為人類有三種內在需求：能力的需求、自主性的需求和歸屬的需求。如果這三種需求得到滿足，就會促進我們天性中“感興趣”的能力，這樣工作在員工心里就不再是賺錢養家的工具，被迫不得不干的苦差，而是一種“玩樂和創造”。人們在這個過程中可以不再需要外在刺激，就會主動積極、興奮愉悅、高效創造。當員工不再是為了得到外在獎勵，而是主動地沉浸在工作過程的樂趣中時，無論是組織還是員工本人都會得到最大的滿足。

情感是人的天性，情感才是人的行為的真正驅動力，只有讓人發自內心地快樂，讓他們享受其中的樂趣，人們才會主動地投入到工作中去，取得讓人驚嘆的結果。人的創造力是天生的，是建立在情感基礎上的。如果能有一種激勵模式，可以讓員工覺得工作就像“玩樂休假”一樣，就會自然激發出人們心中一直被舊有管理系統壓抑的創造力。

1.創造自主管理的工作環境

人的天性傾向是自我管理。為了能夠解開舊有管理模式對創造力的束縛，首先要做的一件事就是恢復人的內在天性——自主。員工要做什么、什么時候做、怎樣做等等，在這些問題上都有自己的自主權。現在的管理模式一般都是將工作過程規定得非常詳細。什么時候上班下班，什么時間做什么事情，更多地強調什么是不允許的。那么在這樣的管理模式下，員工更多地關注“不能做”的事情，自然而然就忽視了其他“可以做”的可能性，員工的創造力就是在這一系列“不能做”的規定下被壓抑了。現在的企業要做的第一件事就是要逐步松開綁在員工身上的繩子。放開管理的手，讓員工自我管理，自己選擇從什么路線走到終點，這樣“工作”的概念消失了，取而代之的是“創造”。當員工能夠在“自主”的創造過程中感受到樂趣和自由時，就會大大提升積極性，在內心的驅動下主動尋找更多的任務來完成。

2.用情感的感知引導員工創造心流狀態

心流的狀態不應該作為一種偶然的存在，而是應該成為工作和生活的常態。只有處在心流之中，才能更輕松地激發出創造力，戰勝更大的挑戰，取得更長足的進步。所以組織要創造更多的條件，例如開設學習文化藝術平臺，讓員工接觸到美術、音樂、表演、電影等頂級藝術，在美和創意的熏陶中體驗感性生活，提升員工的情感敏感度。當員工明確自己做什么事情最享受時，就會更清楚地知道自己在工作中最想要的選擇是什么。一旦選擇了這個工作領域，員工自然就會全身心投入，享受其中的樂趣，創造出組織最想要的結果。

3.為工作賦予情感上的意義

人只有在清楚地明白自己做事的意義，并從內心愿意去實現這個意義時，人的創造力才會完全迸發。所以，組織要賦予員工工作一種使命，要讓員工清晰地知道自己是在為什么而全力奮斗。要讓員工知道自己是在創造什么。真正有使命感的企業不僅僅是在生產某種產品或服務，而是在創造一種價值，這種價值可以改變人們的生活，可以影響人們的觀念。比如蘋果公司創造的價值就是“令人驚嘆的美”。喬布斯曾經說過，要追求極致，然后將這種極致和世界分享。這就是蘋果公司的價值觀，蘋果公司員工的使命就是要創造這種極致之美。也正是在這種使命感的驅動下，蘋果公司才會創造出一個又一個奇跡。不管什么企業，都需要賦予員工一個令人充滿激情的使命，只有在這種讓人興奮快樂和自豪的使命驅動下，員工的創造力才能更大程度地被激發出來。

四、結語

長期以來組織所采用的激勵模式都是為了使員工感到外在的滿足，從而可以更好投入到工作中去。但是隨著經濟的發展、科技的進步，使員工更加追求心理上的充實和愉悅，更加渴求能夠以一種愉快的方式來享受自己的工作，能更加為自己的工作感到驕傲。所以，組織需要重新認識到員工作為一個人的天性需求，不再無視員工內心真正的渴望，致力于創造一個自主快樂的工作空間，讓身在其中的員工們帶著令他們興奮自豪的使命感充分發揮出自己的創造力，創造出組織最期待的前景。

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作者簡介：高凌（1979.09-?），女，籍貫：湖北武漢，碩士，工作單位：中南民族大學管理學院人力資源管理系，職稱：講師，研究方向：人才開發