建筑企業敏捷化組織設計實證分析

魯業紅,李啟明

(1.常州工學院土木建筑工程學院，江蘇常州213032； 2.東南大學，江蘇南京210096)

《21世紀制造企業戰略》報告認為，為了駕馭這種快速變化的且具有很大不確定性的市場，企業必須進行“敏捷化”改造，其目標是將企業改造為具有敏捷性的企業，即敏捷企業[1]。在敏捷競爭環境下，企業需要進行敏捷化組織設計改造和業務過程優化。敏捷競爭為企業敏捷化組織設計改造和業務過程優化創造了條件，并產生巨大的推動作用。

1 建筑企業敏捷化組織結構設計思想

根據近年國內外對敏捷制造、敏捷競爭、敏捷動態聯盟的研究，可以總結出企業敏捷化組織方面的指導性原則要求。結合目前我國建筑企業科層、矩陣型企業組織結構狀況，我們提出了以下建筑企業敏捷化組織結構設計[2]，如圖1所示。建筑企業敏捷化組織結構設計思想為：①建筑企業應該定位自身的企業核心能力，建立核心能力過程團隊(BOU)；②成立核心能力學習、創新職能部門；③組建以核心能力過程團隊為主體的多功能團隊，給予其足夠的自主、自治權力；④增加信息部門；⑤只保留必要的職能部門。

圖1 建筑企業敏捷化組織結構

2 建筑企業敏捷化組織人員結構

按照人員在敏捷企業價值活動中所處的地位，可以分為核心人員、必需人員和臨時雇傭人員，如圖2所示。核心人員多為產權所有者和知識型員工，是企業核心能力、敏捷競爭力的創造者。必需人員是企業核心能力、敏捷競爭力的執行者。臨時雇傭人員是指敏捷企業由于臨時需要，雇傭來參加某一項目組或敏捷動態聯盟的生產活動的人員，一般工作期限較短。

圖2 敏捷建筑企業人員結構

3 KJ建筑企業組織結構案例分析

敏捷競爭是提高建筑企業競爭力的一個有效途徑，敏捷動態聯盟是企業實現敏捷競爭的基本組織方式。要組建或加入敏捷動態聯盟，建筑企業首先應進行組織敏捷化改造。

根據上述建筑企業敏捷化組織結構設計思想，對KJ建筑企業進行實證研究，為建筑企業的組織結構敏捷化改造提供較可行方案。

3.1 KJ建筑企業簡介

KJ建筑企業包括KJ資產公司和旗下4個工程公司。KJ資產公司是在KJ建筑工程有限公司等多個關聯企業的基礎上創辦而成的，專門從事這些關聯企業的資產經營與管理，負責資產的投入、保值增值、分塊與整合。

目前，KJ資產公司旗下的工程公司有：KJ建筑工程有限公司、KJ巖土工程技術有限公司、KJ建筑工程技術有限公司、KJ基樁工程有限公司。由于地基基礎工程具有很強的地方經驗性與區域技術差異性，這些企業選定建筑細分市場中大型建筑企業沒有興趣去做，而小型企業沒有技術力量完成的地基基礎工程類項目，如深基坑支護、降水，地基基礎方案設計，房屋結構糾偏、加固、補強、裂縫處理等。目前企業已形成該地區獨一無二的地基勘察、設計、施工、檢測、測量和巖土工程科研“一條龍”的經營模式。

3.2 KJ建筑企業組織結構

KJ建筑企業組織結構如圖3所示。

圖3 KJ建筑企業組織結構

3.3 KJ資產公司職能

KJ資產公司與旗下4個工程公司是一種柔性聯接和聯邦制的關系，既是一種管理關系，更是一種服務性質的關系。資產公司主要是對各工程公司進行資產管理，包括有形資產(股份產權、現金流、固定資產)和無形資產(市場開拓、客戶關系維護、技術共享、企業品牌和市場信譽)的管理。資產公司目前主要完成以下4種職能，見表1。

3.4 各工程公司的自主自治權力

資產公司與各工程公司在外界看來都是獨立的注冊公司，是獨立的市場主體。資產公司通過資產管理、業務和技術共享實現對各工程公司的管理和服務。各工程公司獨立運作，有很大的自主、自治權，包括市場經營和一定的人事、財務權力。

3.5 各工程公司核心能力、核心業務

圍繞地基基礎工程的勘察、設計、施工、檢測的產業鏈，各工程公司形成了核心能力及相應的核心業務，參見表2。各工程公司目前重點向各核心能力的縱向發展，做精、做專、做細，謹慎橫向擴張發展。

3.6 KJ建筑企業人員結構

資產公司及各工程公司的人員設置，完全是根據工作需要來聘用，而且十分精簡。人員總計不到100人，其中資產公司6人，每個工程公司有10～20人，并且各工程公司人員主要是生產技術部的技術、施工生產人員。根據敏捷建筑企業人員結構可以描述如下。

核心人員包括董事長、財務總監、業務總監、技術總監、各工程公司總經理和常務副總經理、各工程公司生產技術部技術和管理負責人。

必需人員包括辦公室人員、各公司其他部室管理人員以及各公司一般技術管理人員、技術工人等。

表1 資產公司職能

表2 各工程公司核心能力、核心業務

臨時雇傭人員包括來自建筑設計研究院的高級技術人員和來自高校的地基基礎專家教授，以及來自勞務市場的施工人員。

4 KJ建筑企業組織結構敏捷化分析建議

KJ資產公司與旗下4個工程公司的關系應該是介于集團公司與子公司及普通企業內企業與項目部關系之間。雖然從表面上看，資產公司與各工程公司都擁有自身的經營資質和相對完善的組織結構，是平等的市場獨立實體，但實際上資產公司通過資產管理和財務、行政管理以及業務、技術共享實現了對各工程公司的服務和管理。從上述對資產公司及各工程公司的組織關系描述可以看出，該企業組織結構敏捷性較好，基本吻合了前文所述的敏捷化組織，但還應在以下方面進行改進和加強。

4.1 適當增強資產公司管理能力，弱化各工程公司管理工作

各工程公司在市場經營、人事、財務上具有獨立于資產公司的較大的自主權力。由企業組織結構可以看出，各工程公司組織結構過于完整，都分別設置了財務部、辦公室和勞務部，可以說是職能齊全。表面上看是分權，但實際有些是重復設置，可將財務、勞務人事的一些宏觀通用職能集中于資產公司，而將具體差異職能集中于各工程公司辦公室，簡化部門設置，從而突出各工程公司的施工生產核心業務。同時也可加強資產公司對各工程公司的管理強度。

4.2 圍繞地基基礎產業鏈拓展業務

資產公司為了尋求資本保值增值，近年與KJ高能新型建材有限公司、ZS建筑設計有限公司、AS建設項目管理有限公司、HX建設工程檢測有限公司等多家企業建立了資產關系，而對承擔核心業務的4個工程公司投入不足，特別是在人才、設備方面。建議圍繞地基基礎工程這一產業鏈，利用自身優勢，引進高級人才，投入新技術、新材料、新設備，拓展新業務，如在橋梁基礎、建筑物基礎加固等方面加大投入，最好是能夠完成有影響力的高技術含量項目，贏得技術實力雄厚的市場信譽。

4.3 加強核心能力學習，創新職能

資產公司一個重要的職能就是技術共享，資產公司成立了技術委員會來討論、解決實踐中所遇到的技術難題。公司從上到下比較重視技術共享及創新學習，但還有待加強，如資產公司目前僅技術總監一人來具體負責技術共享這項職能，多采用會議討論和技術咨詢方式，沒有形成完善的學習交流制度，也沒有將技術知識、生產經驗進行總結和存檔，更沒有形成學習行業最新技術的體系。建議增強技術總監的力量，在各工程公司指定技術人員甚至設置單獨部門來完善技術知識的總結、存檔、傳播工作。

4.4 增加信息部門

目前公司信息化方面的應用僅局限于一般辦公管理方面，主要是應用合強管理軟件來管理公司辦公、人事、后勤方面的工作，公司在此基礎上開發了業務信息共享的管理功能。這些管理都是由綜合辦公室主任一人來完成，限制了信息管理的更廣泛深入的應用，特別是在技術共享和地基基礎設計施工生產的信息化方面，幾乎為零。

建議增加這方面的投入，設立信息部門。增加信息部門不僅可以完善日常信息管理工作，加強業務信息共享，還可以促進企業核心能力學習，創新職能，加強技術知識的存檔和傳播工作?？梢酝ㄟ^研發將地基基礎從設計、施工到檢測生產整個鏈條數字化、信息化、虛擬化，從而真正達到各公司技術共享。

5 結語

根據敏捷競爭理念和組建敏捷動態聯盟對企業組織核心能力的要求，結合目前建筑企業矩陣型組織現狀，提出建筑企業敏捷化組織設計的結構形式，以KJ建筑企業為案例研究分析敏捷企業組織和企業人員結構問題，在管理職能分配等4個方面提出了組織結構敏捷化的建議。不僅在理論上，也在實踐上為建筑企業適應敏捷競爭、進行敏捷化組織改造提供了較為可行的參考模式。相信經過改造的建筑企業更能適應建筑市場的敏捷競爭，并能夠更快速地組建敏捷動態聯盟。