全流程大型鋼鐵項目建設設備管理模式探索

劉波

（寶鋼湛江鋼鐵有限公司，廣東 湛江 524072）

湛江鋼鐵基地項目以“簡單、高效、低成本、高質量”為指導思想，致力于建設現代化、生態化、高效益，體現循環經濟和節約型社會理念，具有國際競爭力的綠色碳鋼板材精品基地。一號和二號高爐系統分別于2015年9月和2016年7月建成并順利投產。其中，工程設備采購實施了“138”原則，設備管理模式落實五個傳承、推進五個變革、實現五個突破。目前，生產設備穩定順行，在全面實現“四達”（即：達產、達標、達效、達耗）的基礎上，2018年生產經營業績進一步提升。

1 項目建設設備管理頂層設計及實施

1.1 組建項目團隊，確立項目設備管理流程、制度及責任者，明確其定位從項目立項開始全面介入項目管理

（1）制訂設備管理制度、標準及流程，明確從項目立項開始到項目投產之后的運營，設備管理者責任一貫制。

（2）項目可研階段，隨時掌握項目的頂層設計，配合主工藝技術做好設備的策劃。

（3）初步設計階段，作為工藝設備的責任者，全面介入初步設計工作，參加技術交流、考察、談判，并明確作為主談，對設備提出全面的技術要求及應達到的標準。

（4）審核設備技術文件，為設備技術文件的最終審定者。

（5）策劃確定設備采購管理模型及方案。

1.2 工程設備實施“138”采購策略

1.2.1 工程設備采購原則

（1）工程設備采購特點分析。一是湛江鋼鐵工程為全流程一次性大基地項目，具備整體策劃條件；二是國內制造水平的持續提升，國產化和充分競爭條件較好；三是湛江鋼鐵工程為寶鋼大規模異地建設項目，設備采購管理難度有所增加；四是湛江周邊工業配套能力不足，需要備件和維修統籌策劃；五是投資壓力巨大，設備采購難度更大。

（2）工程設備實施“138”設備采購原則，即：一個指導思想是“踐行陽光采購、提升采購價值”，三個目標是追求“保障供應、降低成本、提升服務”，八大策略是實施“充分競爭、集中采購、最適配、全生命周期成本最優、供應鏈延伸、購銷聯動、適時采購、綠色采購”等。

1.2.2 工程設備管理實施

（1）統一認識，宣貫規則。組織召開供應商大會，宣貫“138”設備采購內涵，統一思想、統一認識、統一操作規則；確立84類“標準類、通用類”設備集中采購原則，確立“專用類設備”采購的原則；確立采購“網上招標”操作規則。

（2）采購招標實行“陽光”運作。所有項目全部實施“網上招標”，對評標實施“封閉”操作，并對招標過程實行“飛行考察”。

（3）制造過程質量全方位監控。建立專業和區域相結合的制造過程監造機制，設立“東北”“西北”“華北”“西南”“華東”等5個監造辦公室，分赴各制造廠全過程控制，協調制造廠產品出廠與現場施工安裝節點的銜接。

（4）控制好設備供應節奏，滿足工程安裝需求。確立“季計劃、月調整”的設備供應整體計劃體系；湛江鋼鐵不設設備倉庫，統籌“設備出廠、物流運輸、到貨開箱檢驗、現場配送、設備安裝”的進度銜接。

（5）設立現場制造廠設備人員服務管理辦公室，全方位服務安裝調試人員。

1.2.3 工程設備管理效果

經過實踐，湛江鋼鐵工程設備管理達到了以下效果。

（1）真正建立了以“項目為中心，專業為支撐”的矩陣管理模式。

（2）根據安裝需求實施湛江鋼鐵65萬噸設備供應，確保了技術質量，體現了效率原則。

（3）設備安裝調試進展順利，實現一次成功。（4）安全無事故。

（5）工程投資受控，且有節余。

（6）解決了工程建設和生產管理“兩層皮”的問題，真正做到無縫對接。

（7）整個設備采購過程“雙優”工作取得實效。

2 設備維護管理按照“555”方案實踐

2.1 落實五個傳承

（1）傳承寶鋼設備管理基本理念。追求最低的設備壽命周期費用，在設備前期以“技術上先進、經濟上合理”的原則選購設備，在設備中后期要合理投入設備維修費用，降低故障損失，以達到綜合效益最優。

（2）傳承寶鋼設備管理基本原則。建立集中與區域管理相結合、精干高效的矩陣式組織架構，構建基礎扎實、精益化的內部管理機制和以“高效、雙贏”為原則的專業化外部資源系統。

（3）傳承寶鋼設備管理基本要素。按照PDCA方法，協調各方資源，組織對設備前期、點檢、檢修、物料、技術、經濟、固定資產、計量、信息系統、狀態和TPM等管理要素進行有效配置和持續改進。

（4）傳承寶鋼設備管理核心業務。推進落實點檢、狀態、成本、檢修、物料、技術、協力、資產、計量和信息化等核心業務。

（5）傳承寶鋼設備維修策略和主體設備管控模式。堅持以點檢定修制為核心的全員生產維修方式，堅持以預防維修為主，預知狀態、事后維修等多種模式并存的維修策略。

2.2 推進五個變革

（1）推進設備系統組織機構精簡。設備部作為公司設備管理歸口部門，通過整合業務流程，減少專業管理機構；生產廠作為設備的直接維護部門，其設備業務相應歸并以提升效率。

（2）堅持設備管理高度集中與短流程。組織設備管理流程優化，制度精簡；TPM回歸原點，以規范生產方、設備方、檢修方的職責；土建、爐窯業務由設備部實施集中歸口管理，計算機、通信維護以專業化社會化方式運作。

（3）按照必要、必須、適度原則配備資源。通過擴大日修、控制定修、平衡年修，優化檢修模型；推進檢修專業化，使資源相對集中并適度競爭；配置基本檢修力量，年修高峰時通過隊伍拉動以平抑檢修高峰。

（4）注重檢修資源適度競爭與市場化運作。按照能力和效率優先原則，對檢修業務進行歸并、合并，集中資源并進行適度競爭，使檢修成本市場化；同時，優化檢修資源配置，實現湛江鋼鐵與檢修供應商的風險共擔、價值共享。

（5）調整部分關鍵維修業務方式。根據寶鋼股份總部部分業務的實際運作效果，土建、爐窯采用集中歸口管理模式，計算機、通信維護以專業化社會化方式運作。

2.3 實現5個突破

（1）推動管理、技術、資源與寶鋼股份總部的互動、共享。將寶鋼股份總部的管理成果直接進行移植和應用；互動檢修資源，共享備件資源和關鍵技術人才資源。

（2）充分應用社會專業化維修資源。為使設備集中采購成果價值最大化，充分發揮社會專業化維修資源的特長，保障關鍵設備的狀態穩定，與社會專業化供應商建立“風險共擔 價值共享”機制，實現合作共贏。

（3）貫通設備前后期一生管理工作。延伸設備集中采購成果的價值，保障關鍵備件的穩定供應；充分發揮社會專業化供應商的能力和效率，探索社會化專業化協作，不斷地推動設備有效維護和持續改善良性循環。

（4）進一步縮減維修成本、人力資源。提升檢修效率和效果，降低檢修協力成本；推動生產、設備、檢修三方的分工協作，精簡人員配置，持續提升能力和效率，實現經濟運行。

（5）充分發揮生產人員對設備的重要作用。強化以生產、點檢、檢修為主體的全員設備管理（TPM），建立生產人員日常維護、點檢人員專業維護、檢修人員精心維修的體系，突出生產一線人員對設備第一道防護線的功能。

2.4 充分的設備生產準備確保投運1次成功并適應快速爬坡要求

（1）抓實設備人員的全方位培訓。組織全部點檢人員進入寶鋼股份上海基地培訓2～3年；安排點檢核心人員參加設備監造，加快熟悉設備；要求全部點檢人員參加設備安裝調試，掌握第一手情況。針對檢修人員，分批進入上海基地實戰培訓；同時按各單元投產日期，檢修人員提前三個月進入崗位開展練兵活動。

（2）嚴把設備調試驗收關，確保投運一次成功。組織編制各類設備技術和管理標準，建立完善的設備技術和管理制度；確立湛江鋼鐵設備投運“167項必備條件”，并按月滾動推進實施，把好投運關。

（3）投產后繼續狠抓基礎管理和人員素養提升，快速適應生產爬坡的需求。以設備管理核心業務為切入點，狠抓設備系統隊伍的基礎管理實踐能力，繼續強化技能培訓以提升專業素養。

2.5 設備管理實踐效果

3年來，湛江鋼鐵設備管理體系有效地運行，支撐了生產的持續穩定順行。2018年公司銷售鋼材861萬t，收入347億元，實現利潤52.5億元。其中，設備管理主要指標如下。（1）29條主要和重要作業線設備故障時間193.3h/月。（2）維修費用按照年度預算控制，噸鋼維修費控制在163元內。

（3）關鍵設備功能精度完好率保持在99.98%。

（4）計量確認計劃實施率為99.96%。

（5）環保設備與主體工藝同步運行，排放指標達到清潔生產要求。

3 設備后評價

3.1 確定設備后評價工作的指導思想

秉承“認真、科學、嚴謹、公正”的原則，以湛江鋼鐵初步設計及設備設計文件為準則，以設備投產運行實績為依據，對一、二高爐系統設備配置的合理性、完整性、經濟性、適用性進行全面評價，為湛江鋼鐵今后發展的設備技術選擇匹配、管理深化變革創造條件。

3.2 明確設備后評價的范圍和內容

3.2.1 設備后評價的范圍

設備后評價工作由湛江鋼鐵各職能部門及二級廠部（含BOO單位）通力協作、共同完成，覆蓋12.58km2范圍內所有設備。評價工作以設備6位碼為單位，按區域、按系統、按專業逐項梳理，確保全覆蓋、不漏項。

3.2.2 設備后評價的內容

設備的安全性、設備的環保及節能性、設備滿足生產工藝的合理性、設備狀態穩定性及效率、設備功能、精度的精準性和保持性、設備自動化程度投入率、設備檔案資料的完整性（含軟件備份）、設備的經濟性和合理性、設備的可維護性和操作便利性、設備制造及安裝上的問題、適配性、工藝與裝備技術引領性。

3.3 設備后評價的組織架構

3.3.1 建立推進體制

（1）確定領導小組。由湛江鋼鐵主管設備的副總經理任組長，設備部部長任副組長，各廠部、BOO 單位設備主管領導為組員，負責對設備后評價工作進行指導，定期組織設備后評價工作推進，審定設備后評價報告。

（2）成立工作小組。由設備部部長任組長，設備部副部長、各廠部及BOO單位設備管理室主任任副組長，設備部技術室、各廠部、BOO單位設備管理室相關人員為組員，具體實施設備后評價工作，組織編制設備后評價報告，對設備后評價報告進行審核。

3.3.2 明確推進要求

（1）設備部技術室牽頭定期推進，各廠部、BOO單位設備管理室全面介入，組成日常推進團隊，排出具體計劃，逐步推進落地。

（2）設備后評價工作，是設備系統提高員工隊伍能力的一次實踐，更是一次再學習再提高的機會，要求各單元利用后評價工作對一期工程初步設計、圖紙、工藝參數、需求分析進行全面梳理，同時檢驗初步設計落實情況。

（3）設備后評價工作自2018年3月啟動，各廠部、BOO 單位按設備部統一下發的模板進行評價，9月完成初評。由設備部綜合整理、評估完善，并與湛江鋼鐵各相關職能部門充分溝通結合，12月完成結題。

3.4 設備后評價結果

湛江鋼鐵一、二高爐系統設備后評價工作歷時近9個月，報告共28章，約49萬字，近800頁，130余人參加編寫和審核，評價內容覆蓋湛江鋼鐵12.58km2內（含BOO項目）六位碼設備30336臺套，其中主工藝設備13321臺套。

按照“直接應用、優先應用、改進應用、建議淘汰”四個類別分類，特別滿意、直接應用的設備比例2.85%；優先應用的設備比例82.82%；改進應用設備比例11.85%；特別不滿意、建議淘汰的設備比例2.48%。

該評價結果將應用于湛江鋼鐵三高爐系統建設。

4 結語

湛江鋼鐵項目建設設備管理從頂層設計到設備后評價按照一個系統和模式策劃并實踐，是完整的系統和統一的整體，體現了全流程效率和競爭力，實現了低投資、低物流成本、低生產成本、高勞動效率、高協同效益。湛江鋼鐵設備管理模式的探索及實踐，為全流程大型鋼鐵項目建設設備管理模式提供了積極的經驗和寶貴的財富。