鐵路非運輸企業人才隊伍建設的思考

□文｜孫建華

（作者單位：新疆新鐵客運服務有限責任公司）

筆者在文中介紹了鐵路非運輸企業員工現狀﹑企業人才建設方面存在的問題，提出推動人才隊伍建設的意見和建議，希望能為鐵路非運輸企業人才隊伍建設提供助力與參考。

鐵路非運輸企業員工現狀

第一，鐵路非運輸企業經歷整合﹑重組后，形成了工種崗位復雜﹑人員構成多樣的勞動力格局，員工年齡結構偏大，后備人員力量不足。依托鐵路資源優勢而發展起來的鐵路非運輸企業，被形容為鐵路運輸業的“蓄水池”，經歷了多次的整合﹑重組，人員來源渠道較為單一，主要為吸納安置的運輸業人員，極少量為接收的大學畢業生，員工年齡結構偏大，真正懂業務﹑善于經營管理的綜合性人才數量少，結構性缺員矛盾比較突出，使企業發展受限。

第二，大部分非運輸企業的中層管理人員年齡結構和知識結構老化，具有創新思維和工作活力的青年員工所占比重較低。鐵路非運輸企業的大部分員工來源不外乎三種情形（一是鐵路運輸站段﹑附屬單位整合，二是鐵路其他單位調轉，三是幾家非運輸企業公司業務重組），用人機制的制約使得部分中層管理人員年齡層次呈中老年化。分配的年輕大學生基本輸送給了鐵路運輸業，只有極少量的畢業生輸送給了非運輸企業，這些新生力量科學文化水平較高，思維活躍，是企業轉型升級的新鮮血液，但屬職場“小白”，要先從基層干起，需要時間歷練，以致中層管理人員中具有創新思維和活力的青年員工占比重較低，人才結構出現斷層。

鐵路非運輸企業人才建設問題

第一，員工年齡和知識結構老化在一定程度上影響了非運輸企業發展潛力。以我公司為例，我公司是烏局集團公司的一家經營廣告傳媒﹑列車備品等服務的非運輸企業，現用工總量中人員平均年齡47歲，30歲以下管理人員5名。公司經營機構大專及以上學歷占人員總量的37%，高中及以下學歷占人員總量的63%。面臨退休人員逐年在增加，新生力量接續供應跟不上，會直接影響企業的運行質量。

第二，不能依據企業發展需求有效分配和規劃人力資源配置。目前大部分鐵路非運輸企業現狀是中老年人員居多，青壯年員工少，原有人員陸續退休，一方面會出現部分崗位人員接續不上現象，另一方面員工老齡化，雖然他們具有一定的專業技術和管理經驗，但難免思維存在定式，工作中墨守成規，在管理創新理念和創新模式方面欠缺活力，信息化時代諸多新生事物接受力弱，開發更廣闊市場的動力不足。新時代鐵路非運輸企業要面向市場增強企業競爭力，企業更好地進行創新型﹑效能型高質量發展，人力資源保障成為重中之重。

第三，青年員工缺乏系統性培養，未有效突出績效分配調控激勵機制的作用。青年員工大部分是畢業分配的大學生，首先要在基層進行工作歷練，走上企業現實和理想存在很大差異，企業如果沒有系統性的培養規劃，青年員工就會感覺自我價值沒有在公司里得到實現，或是因為企業內部機制的影響，看不到自身的發展愿景，長此以往，會產生很大的落差，阻礙青年員工的發展進步。

鐵路非運輸企業人才隊伍建設的思考及措施建議

第一，謀長慮遠，根據企業實際多方引進人才，調整優化人才結構。現在國鐵集團總公司及各局集團公司要求非運輸企業按照市場化運作政策，鐵路非運輸各類企業也可以在此背景之下根據新政策，依據企業的發展需求，擬定人才需求計劃，合理多方引進人才。積極吸納引進高素質人才到企業中，一方面在社會上招聘企業急需的有工作經驗的成熟技術人才充實到企業中，另一方面招聘符合企業經營業務需求的優秀應屆畢業大學生，給公司注入新鮮血液，合理有效地進行系統性培養，調整和優化企業人才年齡和知識結構。

第二，建立后備人才培養機制，暢通員工職業晉升通道。當下我們烏局集團公司新時代開展六型集團創建，非運輸企業創建六型企業（創新型﹑專業型﹑效能型﹑實干型﹑廉潔型﹑文明型），以此為契機，鐵路非運輸企業要完善后備人才培養機制，建立后備人才庫。對于大部分青年員工來說，一開始接觸新工作時，他們會投入極大的熱情，努力完成每一項任務，但是對工作熱情的持久性就需要企業機制不斷地調動。首先，可以根據每個人自身的特點和公司業務經營實際將有挑戰性的項目交給他們，給青年人壓擔子委以重任，組建項目經營開拓小組，小組成員可以由擁有管理經驗的老員工和富有創新活力的青年員工組成，他們可以一起拓展項目，在實踐中磨煉提高青年員工的生產經營和管理能力。其次，讓每個青年員工到其他不同的崗位上工作一段時間，全面了解企業的各項業務經營生產程序，對經營業務有系統性的認知。再者，對青年員工采取交流培養的模式，讓每個部門經理都推薦一兩名優秀人才重點培養，在全面掌握企業的綜合經營業務的基礎上，走出去與路內及路外相同業務類型企業交流學習管理經驗，開闊視野，為培養企業的優秀管理人員打下堅實的基礎，為青年員工提供不斷成長以及挖掘個人最大潛力﹑提高自身素質的機會，體現企業對青年員工個人發展的指引，讓青年員工具備一定的成長發展階梯，完善企業內部職工晉升機制，使得更多有潛能的員工得以上升到重要管理職位上去，以此促進企業迸發創新活力。

第三，加強非運輸企業勞動用工規范管理，推行現代的集約化管理模式，科學配置勞動用工。運用信息化的人力資源管理系統，采用多元化的勞動用工方式，合理使用其他從業人員，加強非運輸企業的勞動用工規范管理。科學合理制定勞動用工定員，精簡機構，將各項工作制度化﹑系統化，上下貫通，做到事事有人管﹑人人都管事，實行專業化管理。推進企業的用工機制轉變為現代化的集中管理方式，從傳統的粗放型管理方式轉變為集約化管理方式。進一步建立健全企業員工勞動關系管理配套制度，對于不規范的用工現象嚴格規范，清理整頓用工身份不一致的混崗問題，規避可能發生的法律風險，完善用工的機制和程序。為防范經營風險，提高市場化運營和專業化服務水平，促進核心業務“提質增效”，對社會替代性強的低端業務逐步推行業務外包，防范企業用工的法律風險。加強企業管理層人員在用工管理和人員配置中的主體地位，加強用工計劃全過程控制，規范企業新入職員工進入的審批考查程序，根據企業的具體崗位需求情況綜合評價評估用工人員來進行員工的配置。通過合理的勞動用工系統化管理規劃，不斷優化企業組織結構，實現人力資源合理配置，為促進企業又好又快發展提供有力的人力資源支撐。

第四，推進全員績效管理，建立覆蓋全面的薪酬分配管理體系，突出調控和激勵機制的作用。按照各非運輸企業的實際情況，結合局集團公司要求，將在崗全員職工檔案工資中的崗位工資2﹑績效工資納入職工的崗位績效工資進行分配，提升內部績效工資掛鉤額度，做到現代鐵路企業生產﹑安全﹑質量﹑效益效率的壓力合理傳遞。根據集團公司安全業績﹑工作質量考評項點，對非運輸企業的經營效益﹑勞動生產效率﹑標準化建設等項點按照事前控制理念，建立安全業績﹑工作質量評價體系，細化月度績效考核項點。梳理完善各崗位職責，并對崗位職責進行清單式管理，優化專業崗位的各項工作流程，完善崗位責任體系，結合崗位責任﹑技能要求﹑勞動強度等要素，計入月度績效工資分配，實行“按量取酬”科學計量，做到干多干少不一樣。部室內部厘清專業管理脈絡，梳理專業管理事項，依據個人能力素質劃分崗位責任分工，明確崗位職責。建立部室崗位互補機制，消除部室內部管理漏洞。部室與部室間明確職責范圍，明確部室間相互聯動關系，把主要精力聚焦到專業管理上，對業務范圍交叉部室，倒查結合部的工作項點，對照職責分工對應到崗到人，明標立責，各部聯動發力。工作業績與崗位目標相結合，以月為周期，績效工資全程納入考核，完善工資收入與經營效益掛鉤的收入分配體系。以月保年，考核激勵與履職問責相結合，構建起鐵路非運輸企業高質量發展的人力資源有力支撐。

鐵路非運輸企業依靠鐵路資源優勢發展起來，為鐵路行業增收﹑創崗﹑創效做出貢獻，即不完全依賴于運輸主業，又與之相依存，且具有獨特的經營管理特點，但是因為它經過了多次重組整合，以致員工結構方面存在諸多問題，影響企業高質量發展。所以筆者希望以上的論述可以為鐵路非運輸企業人才隊伍建設提供借鑒與推動作用。