淺析煤炭企業薪酬制度變革的必要性

許 凌

(義馬煤業集團股份有限公司，河南 義馬 472300)

受宏觀經濟影響，在去產能、去杠桿及環保政策變革的多重壓力下，煤炭行業面臨巨大的調整挑戰。作為傳統的煤炭企業，面對復雜的市場形勢、直面全新的系統挑戰，如何構建與市場接軌、與同行對標、與地域相適、與業績匹配的薪酬制度，合理調節收入分配，不斷激發內生動力，持續提高綜合競爭力，以支撐企業轉型升級和高質量發展的需要將是現階段煤炭企業薪酬管理業務的重中之重。

一、薪酬管理現狀分析

(一)薪酬管理制度落后，市場化不足

煤炭企業現執行的崗位績效工資制度年代久遠，隨著技術進步、設備更新、經濟政策改革，薪酬制度中對崗位工種價值的衡定標準已嚴重滯后于勞動力市場價格。尤其是在2018年10月，河南省調整最低工資標準后，現有薪酬制度一崗、二崗崗位績效工資標準已低于區域最低工資標準，亟需加以調整。

(二)薪酬整體水平偏低，競爭性不足

隨著區域經濟的發展，現行崗位績效工資標準體系崗位職級薪酬帶寬差額已缺失其所需的崗位價值競爭性。同時，受限于企業工資總額及員工總量因素，導致企業在崗員工人均薪酬水平與現有勞動力市場價位偏差較大，現行薪酬制度下，部分直接生產崗位崗績工資標準過低不足為員工薪酬核算工作做充足依據，同時多數崗位崗績標準又遠低于所從事相同勞動強度的外部市場的薪酬水平，不具有外部競爭性，導致核心崗位員工離職率持續增高和外部招聘乏力狀況并存，嚴重制約著企業的安全穩定有序運營。

(三)薪酬激勵措施乏力，激勵性不足

現行薪酬體系構筑在員工身份(管理崗、工人崗)、學歷結構、技能職稱、及年資基礎上，缺乏對崗位，尤其是管理崗位有效的價值核定。目前，該企業雖在大力推行管理、技術、技能“W”型三通道薪酬分配體系，但薪酬標準仍建立在現行薪酬制度之上，由于崗位級別薪酬帶寬過窄的現實，導致在上升通道通暢的情況下，薪酬提升力度有限，激勵更為乏力。

(四)薪酬管理思想滯后，分配不均衡

目前因現行薪酬制度核定的崗位績效標準偏低，導致企業廣大干部職工普遍認為工資是崗位價值的體現，獎金才是激勵，于是各單位、職能部門為完成某些目標任務、重點工作、緊急事件等設置各種獎金項目，受獎勵范圍、獎勵額度的影響，造成有獎金與沒獎金人員之間收入差別較大，特別是獎金多傾向于單位中層干部，也造成中層干部與普通職工之間收入差距偏大。

(五)制度打補丁，漏洞越補越多

由于缺乏薪酬總體及長遠規劃，為吸引、留住關鍵崗位骨干員工，相繼出臺了一些政策制度，如保勤獎、保底工資、職稱津貼等，保勤獎在一定程度上提高出勤率、穩定人員起到了一定作用，但是同時造成了一些為出勤而出勤、出工不出力的現象以及加班工資的壓力；保底工資按學歷定薪酬，雖與市場接軌，但因其工資標準超出同等學歷老員工工資標準(碩士的標準甚至超出某些科長的工資水平)，這也大大挫傷了同崗位老職工的工作積極性。“老人老辦法，新人新辦法”一定程度上造成了分配不平衡，如果不給新、老人員公平發展的通道與統一的薪酬標準，無論是從生產力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰。

二、薪酬制度變革的意義

第一，有利于企業更有效的激勵骨干員工，穩定人才隊伍。由于近幾年集團效益持續下滑，工資水平逐年下降，人員隊伍已經很不穩定，人員流失率逐年上升。煤炭企業探索構建適合自身發展的多元化薪酬激勵體系，充分發揮其激勵作用，吸引和留住企業管理技術人才更好地為企業發展貢獻力量越發顯得更為緊迫。

第二，有利于構建以價值貢獻為分配導向的科學薪酬分配秩序，提高薪酬的外部競爭性和內部公平性。煤炭企業薪酬制度變革，應以企業發展戰略和經營規劃為指導，綜合考慮內外部因素，科學測評企業價值和崗位價值，引入市場化理念，切實通過薪酬改革體現價值導向，引導廣大干部職工思想從效益導向向價值創造導向轉變。

第三，有利于提高企業持續發展和轉型發展的能力。通過薪酬制度的重新設計，引導企業廣大干部職工更加關注企業的發展目標，強化企業系統化發展的思路，持續增強企業的長遠發展和可持續發展能力。同時，根據礦井的實際情況，對接近枯竭的礦井，側重考核轉型發展指標，引導老礦井主動謀轉型，推動企業的轉型發展。

三、薪酬制度變革的幾點思路

(一)建立完善的薪酬管理制度

隨著國家對工人技能提升重視度的日益加強，本著貫徹落實科學技術是第一生產力的主體思想，煤炭企業亟需結合中央全面深化改革領導小組審議通過的《關于提高技術工人待遇的意見》，在符合國家有關政策、市場條件允許的情況下，結合本企業實際情況，適時制定并推出適合煤炭企業管理現實的崗位技能效益工資管理制度，完善薪酬分配原則、工資標準、工資結構、薪酬等級、獎金、津貼等管理規定，同時根據企業發展和相關政策調整情況適時進行薪酬制度的調整和完善。

(二)建立富有競爭力的薪酬體系

薪酬直接影響到企業在人才市場中的競爭力，合理的薪酬才能占有人才和擺脫優秀人才“跳槽”而流失。按照改革國有企業工資決定機制的意見，探索并完善工資總額預算管理辦法，構建內具公平、外兼競爭、富有活力的薪酬管理體系，實現工資增長與企業經濟效益增長、勞動效率提高相協調。薪酬不再以學歷、工齡等資歷為主要參考依據，而主要應根據承擔責任的大小、工作績效的表現來進行支付。理順分配關系，穩步提升核心骨干人才和生產一線人員的薪酬水平，合理拉開收入差距，優化薪酬分配結構，加大向生產一線崗位、核心骨干管理技術人員傾斜力度。

(三)轉變工資分配理念，建立全員績效考核體系

薪酬分配不單單是解決如何分蛋糕的問題，而是通過分蛋糕決定蛋糕可以做多大，才能更好的吃到更大的蛋糕。和諧薪酬不是平均主義分配，有差距的分配才是公平的分配，建立在科學績效考核基礎上的差距才是公平的差距。

堅持市場化改革方向，以業績和效率、效益為導向，實行差異化考核，按照效益決定工資、貢獻決定收入的市場理念，把職工在崗位上的工作業績、工作表現、工作態度與企業目標聯系起來，對職工進行多層次考評以確定其綜合績效，逐步形成以業績定薪酬，憑貢獻拿薪資的分配體系，杜絕“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”現象。

(四)構建員工激勵長期化機制

在薪酬有限的情況下，有重點地保留住重點員工和業務骨干，留住關鍵的人才和技術，配合科學的績效管理，通過"高工資、高效率、高效益"的良性循環，用一流的人才成就一流的事業，推進企業和員工加速發展。

(五)適當增加適合員工需要的福利項目

良好的福利保險管理可以增強企業的凝聚力和競爭力，完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，可以對關鍵崗位、核心員工、技術骨干適當增加通訊補助、交通補助、餐補、定期體檢、學習培訓等等，既體現了企業的人文關懷和重視，又增加了職工歸屬感、榮譽感、自豪感。

總之，薪酬管理是一項科學而系統的復雜工作，尤其是對擁有著悠久歷史又面臨著市場挑戰的傳統煤炭企業，更應該需要根據企業自身的特點，結合國發(2018)16號《關于改革國有企業工資決定機制的意見》文件精神，探索建立適合自身發展道路的薪酬管理體系，只有這樣才能留住人才，使他們感到企業是真正的了解自己，需要自己，進而提高自身的工作熱情，把企業的興衰成敗與自己密切相關，進而推動企業經濟的穩定運營和長遠發展。