淺析房地產企業設計精細化管理

【摘要】在中國經濟開始走向新時代的大背景下，“房住不炒”的指導思想決定了未來房地產市場的發展方向，政府持續地對房地產行業加以調節和管控，使其從“白熱化”狀態走向“穩定可持續健康發展”，其管理模式由 “粗放式”進入到相對“精細化”管理階段。設計管理是項目開發的重要環節，設計管理的成功與否決定項目開發的成敗，對設計進行精細化管理是房產企業提高市場競爭力、適應市場發展的需要。

【關鍵詞】房地產;設計;精細化管理;市場

精細化管理是一種理念，一種文化。它是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。

房地產的市場競爭不僅是項目地段、區位的競爭，而且將延伸到戶型設計的細節、住宅產品的附加值和整體居住空間舒適度的競爭中，設計精細化管理是房地產企業在激烈的競爭的環境中尋求突破、快速發展的一個重要措施和保障。

綜觀大型房地產開發企業在設計精細化管理的辦法，分析如下：

1、組織架構的合理設計

設計管理在管控模式上基本分為集團總部——區域級分公司——各具體項目公司三級管控組織體系。

集團總部設計研發部負責產品創新體系的研發和推廣、設計標準化體系的建立和執行監督、主要項目的產品方案評審、各區域公司設計成果的抽檢、設計體系流程制度的建立和完善，主要是制定規則，總體控制。

區域級分公司設計管理部門負責貫徹集團的各項產品體系和標準化并反饋相應的建議、進行區域項目的設計精細化具體管理、結合集團設計體系流程制度細化并執行各區域的設計管理流程制度、建立完善的設計管理團隊等。

各項目公司則是對設計成果的具體落實并從中反饋經驗、教訓，通過實際項目的操作來檢驗并完善集團制定的各項流程制度，并借助具體項目進行單項目設計精細化管理，培養設計工程復合專業人才。

2、流程制度切實可行

設計精細化流程制度包括公司整體的開發建設流程、集團多級設計管控管理流程、單項目設計管理流程、各專業設計精管理流程等一系列精細化流程制度，確保企業各級單位、個人能在完善、細致的流程制度指引下有效、清晰精細化工作，不會因為個人的原因造成疏漏或損失。

企業的流程制度要求流程健全、契合自身企業文化、強執行力這三個層面的要求，做到有流程可依、按流程規范化運作，使精細化管理獲得實效。

3、跨界溝通協作的多維管理

設計管理部門需以“做產品”的意識替代“做設計”，明白企業服務的客戶群體類別、客戶對產品的需求方向（包括戶型、景觀、配套設施等）、產品的成本與售價關系、項目開盤銷售時間等。設計管理人員就是要把客戶對產品的需求轉化成設計語言，形成設計任務書提供給設計單位，具體工作則由設計單位完成。

溝通、協調工作是設計精細化管理的基本要求，管理人員需調整埋頭苦干本專業的工作方式，進行設計管理中多維度的溝通、協調，同部門內各個專業、各個職能部門、各級領導、各個合作單位建立有效、積極的溝通，善于發現問題、及時解決問題。

房地產精細化設計管理涉及到運營、財務、報建、營銷、成本、工程、客服、物業管理等多個部門多個環節，精細化管理首先要求員工精于本專業，有較強的設計策劃能力，能引導設計人員向正確、合理的方向推進;其次要求員工有一定的綜合能力，在營銷、施工、成本方面能夠理解和綜合認知，能準確把握設計成果，滿足公司對設計的綜合要求。

4、成本優化的經濟意識

房地產設計環節設計費的成本只占建安成本的2%不到，主要為設計、咨詢費用，但是卻影響70%多的建筑施工安裝成本，因此，房地產項目成本控制的關鍵在于前期設計環節。設計管理人員要有成本優化意識，采用設計全過程動態控制和嚴控設計變更的措施。

設計全過程動態控制體系來進行單項目成本控制，可以通過以下環節實現：完善設計招投標程序，適當選擇戰略合作單位，健全目標成本限額設計體系，加強無效成本分析。

設計變更是造成成本超標的一個重要原因，嚴控設計變更具體措施：加強集團‐區域‐項目三級設計變更控制體系建設，將設計變更發生量與績效考核相掛鉤;加強設計前期設計輸入條件的溝通、復核和確認，加強施工圖紙審核;工程規范化招投標制;先估價后變更制度;設計變更量、價分離原則;加強變更分析與統計。

5、戰略伙伴的合作引入

多項目開發面臨的一個問題就是設計院資源不夠，遇到新項目找不到合適的設計單位。有能力的設計單位不一定有檔期，設計水平較低的單位又不放心，設計單位的不確定性直接影響設計進度。

建立戰略合作單位庫，與熟悉己方設計業務要求、雙方配合默契、有穩定的設計團隊、優惠的設計收費標準、能夠滿足項目設計進度要求的設計單位按照各個專業分別歸類，與其簽訂戰略合作框架協議，并對設計收費標準、每年固定的業務量、設計周期與人員團隊以協議的形式進行明確，便于新的項目啟動后，直接從戰略合作庫中選擇合適的單位進行設計，有效避免了前期新單位考察、商務談判和合同簽訂等繁雜工作，使得設計進度與效率大大提升。

建立戰略合作單位制度，房地產企業有穩定的設計合作單位和團隊、優惠的設計收費價格，設計單位有固定的業務量，雙方各得所需，互補長短，達到合作共贏、共同成長壯大的良性循環。

6、信息化平臺的有效推行

信息化系統是設計精細化管理的網絡支持、應用與操作平臺，熟練掌握運用即可節省紙質文件簽署的時間成本。

一個項目從立項計劃確認、設計管理各階段方案審批、各節點設計成果確認、工程施工進度計劃確認、開盤銷售計劃審批等都可在系統中詳細查閱，以便各級領導審批和員工執行;同時信息化系統也是設計標準化體系知識儲備的一個應用載體，通過信息化系統的傳輸，便于各級領導、員工隨時查閱和應用各種設計標準化體系流程文件和知識文件，提升工作效率。

結語：

精細化設計管理不僅需要健全的組織架構，完善的制度流程，而且需要溝通協調能力強的復合型人才，戰略性合作的雙贏效應，同時合理應用信息化技術，才能達到“低投入、高產出”的精細化管理效果，在市場競爭中立于不敗之地，最終“鑄造精品，造福于民”。

參考文獻：

[1]欒明輝.房地產企業設計精細化管控體系管理分析[J].城市建筑2016，（18）：395-395.

[2]劉輝.房地產開發項目設計階段成本控制分析[J].房地產業，2017，（12）下：2240-2240.

作者簡介：

魏紅萍（1974.09-），女，福建龍巖人，高級工程師、工程碩士、注冊造價師，上海鑒韻置業有限公司技術管理部經理。