學校成功基礎在于一把手領導力修煉

就學校現代治理而言，需要充分發揮副校長的參謀協同助手作用，更需要加強一把手領導力修煉，這才是學校治理的關鍵。

一、校級領導凝心聚力的前提、基礎與關鍵

沒有一個遠大的目標，常常容易生活在瑣碎事務之中。校長集體是一個領導團隊，每個人的作用都是獨特而又無法替代的。每個人只要出于公心，目標一致，學校發展就能蒸蒸日上。第一，學校領導集體要進行戰略思考、頂層設計。思考通透，表達明白，這是辦好一所學校的前提。學校領導集體要有“從后往前看”的意識，并通過必要的程序形成大家公認的學校治理系列文本。以適切有效的學校章程規范一切工作開展，以近期或者中長期發展規劃為引領，讓教職員工明白眼前以及未來應該做什么事。這樣，目標清晰、思路正確，才能有利于產生動力、形成合力、發揮效力，才能實現學校的新發展、新突破和新跨越。

第二，正副校長要職責明確，分工負責。領導團隊中的每一個人明白自己需要做什么，這是管理好一所學校的基礎。“上面千條線，下面一根針”，學校工作任務多、事務繁，階段性、應急性的事情也不少，而且有些事情邊界又不是十分清晰。校級領導集體要明確分工，職責明確。校長和副校長都要清楚地知道自己的工作范圍、權利和義務，以及工作不力所造成的后果等。學校工作一盤棋，對不能厘清邊界的問題，也要有“打統戰”的意識，各位副校長之間要分工不分家，經常溝通、相互協調，有需要時能及時給他人補臺。

第三，領導集體每一個人都能人盡其才，齊心協力，一把手最為關鍵。俗話說得好，“人心齊，泰山移”，心平氣和干事創業。在學校這個生態系統中，各種因素交織，而要協調好這些因素，使各方和諧有序，實踐一再證明，一把手起決定作用。校長、副校長各司其職，學校就像一支樂隊，領導要做一個高明的“指揮家”，需要及時調節“節奏”“速度”“音量”等，形成優美的“旋律”。領導集體的勠力同心，校長本人要率先垂范，發揮團隊每個人的長處，同時也避開其不足，團隊個體之間有不和諧因素時要及時溝通協調，盡快消除。面對矛盾，主動化解；面對問題，主動擔責；面對榮譽，主動退讓；面對挑戰，積極鼓舞，如此，學校領導集體才能共繪學校成功的“同心圓”。

二、校級領導凝心聚力，當力發于校長

一個好校長就是一所好學校，學校辦學成功，一把手是關鍵。為此，校長要修煉以下幾種力量。

1.校長的規劃力。

一個優秀的指揮家可謂一支樂隊的靈魂，他可以通過精準的指揮來組織和訓練樂隊，調節與控制演奏進程，保持作品結構與形式的統一，使樂隊能夠合理地演奏優秀的作品。校長比副校長高明的地方是要有前瞻性眼光，有預判性，在總體上對學校的發展進行戰略思考、規劃與統籌。校長不必時時刻刻沖在第一線去做一個具體的執行者。校長要根據每位副校長的能力與性格特點，調動每位副校長的積極性和主動性，挖掘他們的潛力。在工作實踐中，不斷培養副校長的執行能力、創新能力、溝通能力。

2.校長的組織力。

校長要根據副校長的能力與專長來進行分工，盡量把副校長放在最能發揮其特長的崗位上。同時，對副校長的工作崗位盡量不要頻繁調整，以便于他們不斷地在實踐中積累資料、汲取經驗。一般來說，學校有多個副校長，他們之間的權利和職責應該是平等的，在工作中，不應該有人被長期邊緣化。為此，校長要起到組織協調的作用。有時一項工作不是一個部門、一個副校長可以完成的。校長可以對各項任務進行合理分解，各副校長在校長領導下，平行開展工作，就不會形成權利和職責之間的矛盾。

3.校長的公信力。

副校長能力可能參差不齊，有的副校長確實出眾，但是學校的工作不能僅僅依靠一個人去完成，而是要憑借集體的智慧和力量。校長往往在工作分配過程之中，由于某種偏見或者能力差異的原因，在分配任務時就有主次之分。長時間被重用的副校長容易產生高高在上的心理，長期被邊緣化的副校長會有怨言。校長應通過調配，讓每個副校長都能在團隊中發聲，每個副校長的權力都能體現。校長通過整體調控，努力做到領導班子職權平衡。

4.校長的執行力。

校長的辦學主張、學校集體決議能夠得到有效落實，副校長很關鍵。校長需要承擔對其提醒、督促和鞭策的作用。發現副校長的工作沒有很好地完成，或者工作效率低下，校長就要及時提醒。如果問題很棘手，副校長個人能力不能夠很好解決，校長就應該安排其他副校長協助解決。執行是一項嚴肅的事情，對工作執行不力的副校長，屬于能力范疇，校長給予必要的幫助與支持，并督促其學習、改進、提高；屬于態度問題的，要認真談心，挖掘根源，加以解決。校長要充分挖掘其潛能，確保每個副校長在學校工作上始終保持著積極進取的態勢，把各項工作執行到位。