員工價值積分考核在構建班組和諧勞動關系中的作用

張玉芳

（濮東采油廠群眾工作辦公室，河南 濮陽 457000）

長期以來，基層班組績效考核管理一直延續著以系數考核法和工時考核法為主的考核模式。系數考核是指按照不同崗位設置不同考核系數，分崗位進行考核；工時考核是指按照時間或者工作量劃定不同工時，分人員進行考核。這兩種方法都有著普遍的適應性，然而，新形勢下員工工作存在的特殊性，使得這兩種考核辦法都過于淺層化、表面化和籠統化，難以解決“干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干快干慢一個樣、貢獻大小一個樣、干和不干一個樣”的問題，員工的價值差異化、貢獻差異化難以在績效上體現出來，久而久之就挫傷了部分員工工作的積極性、主動性和創造性，制約了勞動生產率的進一步提升，影響了班組和諧的勞動關系。

一、員工思想出現的主要問題

目前，基層班組員工績效考核辦法實施過程中，已經出現了一些影響工作效率和隊伍和諧穩定的突出問題，主要表現在以下幾個方面：

（一）員工思想觀念有待轉變

一些員工習慣了過去“大鍋飯”的績效考核方法，油公司體制機制建設完成后，這部分員工觀念還沒有及時轉變過來，沒有樹立起“績效工資自己掙”、“基本薪酬自己掙”的理念，表現在工作中缺乏進取心，日常表現得消極無為。

（二）員工合作和擔當意識有所弱化

部分員工在日常工作中存在“條條分割”、“各自為戰”的現象，缺乏必要的合作和交流，信息、技術以及成果不能得到及時共享，影響了工作質量和工作效率的提升。另一方面，在面對一些急難險重的工作任務時，一些員工存在畏難情緒，不敢擔當、不愿負責。

（三）員工競爭意識不足

工作責任難以界定，一些員工認為，工作中無論干得怎樣，月底的績效工資都一樣，認為只要把自己的工作落實就可以，不用考慮是否把工作干得更好，因此相互的競爭意識調動不起來，表現在不思進取、安于現狀，缺乏爭做標桿、勇爭第一的勇氣和信心。

（四）員工參與生產經營的積極性和創造性不高

基層班組對員工的考核過于簡單，工作效果難以評價，職工的勞動價值差異、貢獻大小沒有充分在績效工資中體現出來，久而久之挫傷了部分職工參與生產經營活動的工作積極性和創造性，主要表現在一些員工存在得過且過混日子的思想。

二、員工價值積分考核的應用

在踐行和探索老油田轉型升級之路的過程中，濮東采油廠采油管理區經過“并、串、撤、減、停、封”改造，用工數精簡率達60%。在這種新常態下，需要一種更加貼近生產經營實際，更能體現員工自身價值的績效考核辦法。員工價值積分考核是打破原有“干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干快干慢一個樣、貢獻大小一個樣、干和不干一個樣”以及“大鍋飯”弊端的基礎上產生的，它也是促進油田和濮東采油廠持續有效和諧發展，營造和諧勞動關系的重要手段。

（一）建立員工價值積分考核的必要性

受新常態、低油價的疊加影響，中原油田和濮東采油廠發展面臨的形勢嚴峻而復雜，為調動保護廣大職工的積極性和創造性，需要我們積極探索新形勢下基層班組績效考核的新思路、新方法。

員工價值積分考核是指對每項工作進行價值量化、積分考核的一種績效考核方法。其主要特點是能夠體現出班組考核的差異化、動態化、即時化，真正做到了“干多干少不一樣、干好干壞不一樣、干快干慢不一樣、貢獻大小不一樣、干和不干不一樣”，激發了全員提質增效、創新創效的內生動力，形成了油田公司模式下基層班組管理的高效激勵機制。同時，價值積分考核也是加強油田和諧勞動關系建設的一項有效舉措。

（二）員工價值積分考核的內容和效果

員工價值積分考核辦法實施以來，對每項工作進行價值量化，制訂出每口單井的目標效益“積分卡”，使每名職工清楚地知道干哪些工作有效益、采取怎樣的措施可以提升效益，這樣就實現了“干多干少不一樣、干好干壞不一樣、干快干慢不一樣、貢獻大小不一樣、干和不干不一樣”，職工工作積極性得到了很大改觀。員工價值積分考核堅持“定量為主、定性為輔、慎用定性、操作性強”的原則，以體現價值積分考核的客觀公正性和可操作性。

1.行為積分，干多干少不一樣。按照“一切工作都可以量化”的思路，綜合考慮勞動強度、責任大小、安全系數、技術含量等因素，對各項工作量進行梳理確定分值，實現對員工工作量的精準量化。例如，井場的規格化被賦予200個標準積分，其中，“井場平整、無雜草、雜物、油污”一項賦予50個標準積分；“井口無刺漏、無銹蝕、無油污”一項賦予30個標準積分等。

2.質量積分，干好干壞不一樣。依據油田和濮東采油廠質量、安全、設備管理等有關標準，結合崗位職責、操作流程，制定質量標準積分考核細則，根據每位職工每月完成的工作質量進行評價，進行精細化考核。例如，油井維護賦予50個標準積分，其中“抽油機按時按質保養”一項賦予8個標準積分；“整機除銹徹底、刷漆（標識）防腐規范”一項賦予4個標準積分等。

3.效率積分，干快干慢不一樣。信息化改造完成后，員工的工作效率更快了，依據每項工作工時標準，制定合理的工作量工作定額。例如，“換皮帶”定額時間20分鐘，在規定的時間沒有完成的，每人扣罰2個標準積分，提前完成的工作量的獎勵2個標準積分。再比方，皮帶管理每超目標周期10天，獎勵1個標準積分等。

4.效益積分，貢獻大小不一樣。結合生產實際，對產生效益的各項指標賦予一定的獎勵，激發員工創新創、提升效益的積極性和主動性，包括修舊利廢指標、創新創效指標等。例如，按照單井每月分配電量為計劃值，實際發生電量每節（超）10%，獎（扣）1個標準積分；按照修舊利廢物品原值的30%計價，每100元獎勵10個標準積分。

5.難度積分，干與不干不一樣。員工從事本職工作之外的突發應急工作，按照每人每小時獎勵5個標準積分執行。為了體現難度積分的客觀性、公正性，對難度大、按標準積分無人愿意承擔的工作，在班組范圍內按招標模式定人定分。起步標底為該項工作的標準積分加5分，第一次流標后，以5分為增加幅度，逐步加分，直至有人愿意承擔該項工作為止。

（三）員工價值積分考核的體現原則

1.公平性原則。 員工價值積分考核指標設置全面、科學、客觀、準確，是根據生產經營實際制定出來的，各項指標都有它存在的意義和價值，考核的結果也與班組員工在整個崗位中的貢獻率成正比。同時，做到了員工考勤、工作量公開、價值積分和績效工資“四個公開”。

2.競爭性原則。績效工資自己掙、基本薪酬自己掙，掙多掙少職工自己說了算。在預算成本大幅度壓減的情況下，員工在日常工作中，從節約每滴油、每千瓦時電、每個螺絲釘做起，算好“效益賬”，有效益的活干，沒效益的活堅決不干，使每項工作都能在為單位創效的同時給員工自己帶來“實惠”。

3.激勵性原則。價值量化與員工的績效工資掛鉤，考核中讓想干、能干、會干的員工得到實惠，有效地調動了班組職工多干活兒、多為單位創效益的積極性、主動性。一些以前不被重視或急難險重的工作，現在員工都會搶著干，像井場規格化考核制度規定，井場平整，無雜物和油污，就會賦予50個標準分。有了價值的“約束”，員工開始主動轉變觀念，主動找活干、主動干好活的員工越來越多。

三、需要注意的問題

在進行油公司體制機制建設的實踐中，我們真切地感受到員工才是企業資產中最活躍的因素，如果不以人為本，不調動員工的積極性，就會影響到員工的才智發揮，就會影響到員工隊伍穩定，就會影響到企業轉型發展和提質增效。因此，我們要牢牢把握尊重以人為本這個關鍵，不斷夯實隊伍穩定這個基礎，努力激活體制機制創新這個活力，始終圍繞謀求發展這個主線，不斷構建和諧發展的勞動關系，實現提高企業經濟效益的根本目標。

（一）鼓勵員工積極參與制定

一套好的績效考核辦法應該是員工認同并理解，一起參與制定的，這是有效推行績效考核的基礎。績效考核辦法確定實施后，對暴漏出的問題要認真分析，屬于普遍性的要考慮進一步完善，屬于個別現象的，要及時采取措施妥善解決。

（二）倡導責任擔當和奉獻精神

員工價值積分考核辦法實施以后，一些員工的工資績效差距會被拉開，我們要正面引導收入低的員工，不能因為收入比別人少，就心理失衡、滿腹牢騷，工作上不積極，而是要倡導責任意識和奉獻精神，鼓勵低收入的員工認真履行職責，更加努力工作。

（三）注重公平公開公正

員工價值積分考核遵循公平、公開、公正的原則，員工的積分考核由班組長負責，副班長全面配合班長做好積分考核與管理工作，根據每位員工每月完成的工作數量、質量等因素及其對應的分值考核打分，并做到員工考勤公開、工作量記錄公開、價值積分公開和績效工資公開，自覺接受員工的監督。