新時期油田企業人力資源管理創新路徑探究

顧敏

（中石化勝利油田油氣集輸總廠QHSE監督中心，山東 東營 257000）

一、引言

近幾年來，油田企業充分發揮包袱小、隊伍年輕的先天優勢，或者突破舊有束縛，沿著油公司體制機制建設的路徑，突出核心業務，積極推動相關業務專業化、市場化、社會化，并輔助以信息化改造，人力資源管理體制機制方面出現了創新性做法。

二、工作目標與創新思路

按照“項目管理、業務外包、共享服務、智能提升”理念，緊扣人力資源管理核心功能，突出油田企業核心業務，在企業組織架構、崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬福利、人才配置與開發等方面建立人力資源管理新模式，提高油田企業用工效率和效益，主要指標逐步靠近國際先進石油公司。

一是以組織體系優化作為人力資源管理模式創新的基礎。按照“垂直管理、最少界面、簡潔管用、責權統一”的要求，優化組織結構體系、厘定業務界面，優化制度和流程體系，進行責權利調整，配套價值引導的績效考核與激勵機制。以矩陣式、混合型管理技術團隊為切入點，由下而上、由內而外推動機構逐步實現“精干、扁平、高效”，為人力資源管理模式創新奠定基礎。

二是要積極推動非核心業務用工市場化，提高企業用工彈性和靈活性，提高用工效益。要盡快破除原來“自有自用”的業務實現模式和用工配置傳統方式，充分評估油田周邊市場環境和自身條件，在不同業務中構建差異化勞動用工配置方式。

三是強化油田企業核心業務自有人才資源配置與開發，打造油田核心競爭力。堅持核心業務“管理＋技術”型人才隊伍建設方向，優化崗位序列設置，強化崗位管理效益化導向，打造體現油氣開發核心競爭力的團隊。

三、創新對策與相關措施

（一）強化業務分類，推行靈活多樣的業務實現方式

按照“業務外包、共享服務”的創新思路，油氣開發不再追求自營自管的業務實現模式，而是打破“大而全、小而全”傳統模式，以專業化、市場化換取效率和效益。將油氣勘探開發及其支撐業務劃分為“核心層-緊密層-松散層”，差異化管理。“核心層”包括生產經營管理、科研技術設計工作，以及采油集輸業務中的技術密集型業務。“緊密層”包括井下作業、注汽、注氮、配汽、特種車輛、電力維護、道路維護等與勘探開發相對緊密的，市場發育較好的油氣開發服務業務。“松散層”包括鉆井、測井、錄井、地面工程建設等市場成熟型的工程服務類業務。

（二）突出價值引領，優化崗位和人力資源配置

按照價值引領原則，推行崗位相對價值定期評估機制，逐步弱化技能操作崗位、非核心業務崗位，減少低效無效崗位，配齊配強核心高效崗位。綜合考慮效率效益提升的需要，市場化推進程度，以最少崗位為目標，逐步將操作服務類業務交由市場來完成，向“管理＋技術”為主的崗位體系過渡。將崗位劃分為管理、專業、技術三個崗位序列。副科級及以上崗位歸為管理序列，一般管理崗位歸為專業序列，承擔研發設計、技術應用等職責的歸為技術序列。建立三類崗位序列的同時，實行主管、主任師及以下任職資歷互認的辦法，允許職工跨崗位序列參與崗位競聘，形成縱向暢通、橫向貫通的職工成長渠道。

（三）構建崗位勝任力體系，創新人才開發培養機制

圍繞企業發展戰略目標，本著核心競爭力的需要，深入分析目前階段油田生產經營對自身能力的需求，針對三類崗位序列，分層分類確定崗位能力素質要求。從崗位核心能力、通用能力、專業能力三個維度，通過數據資料分析和調研訪談，組織相關領導、優秀員工、外部專家，在常用能力素質指標庫中篩選若干崗位能力要素指標。繼而對選定的勝任力指標進行定義和等級描述，對各個崗位進行評估，形成包括各個崗位的勝任力基本模型，匯總評估結果形成崗位勝任力矩陣，與崗位說明書結合使用，提高崗位人員配置科學性。

（四）創新薪酬分配體系，提升薪酬激勵效能

針對核心層業務崗位，打破傳統崗位技能工資制或者崗效薪點工資制，建立基于價值創造，參考勞動力市場價位的市場化的薪酬福利體系，充分發揮薪酬福利的激勵導向作用。結合業務特點，對標市場價位，在核心業務崗位，實行具有一定競爭優勢的薪酬水平。同時，建立寬帶薪酬制度，縱向上，弱化級別或者行政級別對薪酬的影響作用；橫向上，強化員工能力與績效對薪酬的影響。推行員工整體薪酬“能增能減”的市場化分配機制，以員工價值創造為依據，實現員工薪酬與項目效益、勞動效率、工作績效同向同頻。打破加薪普調的傳統做法，推行強制分布法，根據考核結果真正落實績效加薪機制。在福利多樣化方面，實現福利與項目效益、人工成本回報掛鉤，綜合運用定制化、自助式福利計劃或福利包等非貨幣激勵手段，滿足員工多層次、個性化需求。

（五）完善績效考核體系，提升員工積極性和創造力

結合油田戰略發展需求，建立組織績效、個人績效聯動考核機制，徹底解決該高的不高、該低的不低的問題。一是把管理區、專業化單位及機關部門作為最基本的考核對象，在評估機關部門與業務單元之間的關聯程度的基礎上，合理確定聯責權重，進行聯責考核。二是更加注重效益和質量的考核，摒棄產量或者工作量為主的考核方式。三是改變以往按用工人數核定效益工資基數的做法，真正實現與組織績效掛鉤的獎勵兌現機制。四是根據業務實際，按照組織績效目標，區別員工崗位、隊伍類別以及工作區域，從“行為、質量、效率、效益”四個維度建立員工考核指標體系，實現個人考核指標對組織指標的有效承接。對經營管理人員，側重個人崗位履職關鍵業績指標考核；對專業技術人員，側重對業務績效、技術創新、能力積累、行為貢獻等方面的考核。

（六）強化人力資本管理，提升人才價值創造力

強化專業技術人才在勘探開發決策中的話語權，提升高端人才在企業中的成就感、榮譽感和責任意識。一是推行專家人才決策參與機制。建立專家庫，成立專家委員會，完善決策支持和業務支撐流程。建立專家對重大（投資）項目、科研項目、重大項目裝備（軟件）引進、中長期規劃編制、年度工作部署等進行技術和經濟論證、風險識別、方案審核的工作機制，發揮專家參謀、咨詢、智囊作用。二是搭建高層次人才作用發揮平臺。支持各級專家主持或承擔科技攻關、工程建設、管理創新項目，組織開展技術攻關和項目研究，解決本專業科研、生產、管理中的重大技術難題。聘任高層次人才為導師、兼職培訓師、業務競賽活動的評委和顧問，發揮專家帶徒育才作用。三是豐富激勵手段。配套科研生產項目加大核心骨干人才專項激勵，對承擔公司重點項目且技術實施應用后經濟效益顯著的骨干人才實施重點激勵，對創新創效作出突出貢獻的個人和團隊實行重獎。優先推薦優秀人才參加高層級榮譽及人才評選，提供培訓、研討、學術交流等機會。