在“自我革命”中破繭成蝶
——華北石油工程公司深化改革、扭虧為盈紀(jì)實(shí)

□ 王 軍 曲星遠(yuǎn)

華北石油工程推行的“以效益貢獻(xiàn)大小決定分配多少”考核分配制度、與效益掛鉤的干部績(jī)效考核、經(jīng)營(yíng)損失責(zé)任追究制等改革，激發(fā)了員工的創(chuàng)效活力。

3月初，華北石油工程公司沙特項(xiàng)目SP101鉆井隊(duì)經(jīng)過(guò)努力，比合同約定時(shí)間提前61天開鉆。2月，該項(xiàng)目SP125鉆井隊(duì)獲沙特阿美公司“5年安全生產(chǎn)無(wú)事故”獎(jiǎng)勵(lì)，為新合同的延續(xù)打下了基礎(chǔ)。

原華北與河南工程公司于3年前合并為新華北石油工程公司，在石油工程板塊第一個(gè)完成改革重組。當(dāng)時(shí)恰逢石油工程市場(chǎng)的“寒冬期”，停待隊(duì)伍超50%，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外交困。經(jīng)過(guò)3年深化改革，該公司一年一個(gè)臺(tái)階，從去年6月開始各專業(yè)全面盈利。

觀念一轉(zhuǎn)天地寬

員工是支撐企業(yè)發(fā)展的力量，不能凝聚主動(dòng)參與和推動(dòng)改革的最大“公約數(shù)”，再好的路線終會(huì)一場(chǎng)空。3年前，在國(guó)企調(diào)結(jié)構(gòu)降產(chǎn)能大環(huán)境下，油田勘探工作量一降再降，競(jìng)爭(zhēng)激烈，收入、利潤(rùn)大幅下降。對(duì)于3年內(nèi)完成扭虧脫困任務(wù)，很多人質(zhì)疑、彷徨。

“要全面、辯證、系統(tǒng)地看問(wèn)題。市場(chǎng)寒冬恰是強(qiáng)管理、練內(nèi)功、提素質(zhì)、拓市場(chǎng)的機(jī)遇，是理解支持改革、自救生存的機(jī)會(huì)。”2016年中，華北石油工程總經(jīng)理常興浩到南陽(yáng)片區(qū)考察時(shí)說(shuō)。

該公司從干部入手，強(qiáng)化各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)、大局、擔(dān)當(dāng)和看齊意識(shí)。剖析存在的組織機(jī)構(gòu)臃腫、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低、績(jī)效考核與分配機(jī)制僵化等問(wèn)題，引導(dǎo)員工把思想統(tǒng)一到扭虧脫困目標(biāo)上來(lái)。當(dāng)年，圍繞任務(wù)怎么來(lái)、價(jià)格怎么辦、虧損怎么看3個(gè)核心問(wèn)題，兩級(jí)機(jī)關(guān)、工區(qū)項(xiàng)目部、基層隊(duì)4個(gè)層級(jí)開展專題討論180余場(chǎng)次。在問(wèn)卷調(diào)查中，98%以上的員工選擇以深化改革求生存，全體員工對(duì)發(fā)展有信心。

沖破利益固化藩籬

在華北石油工程2019年工作會(huì)議上，公司總結(jié)3年改革經(jīng)驗(yàn)，最大的成效是創(chuàng)新分配機(jī)制，解決了歷史包袱問(wèn)題，績(jī)效考核的價(jià)值導(dǎo)向作用得到發(fā)揮。

重組之初，該公司領(lǐng)導(dǎo)在南陽(yáng)區(qū)塊調(diào)研時(shí)，提出了“一年減虧、兩年止虧、三年扭虧為盈”的改革思路。公司人員多、負(fù)擔(dān)重、高端業(yè)務(wù)少，僅銀行借款利息每月280余萬(wàn)元，部分二級(jí)單位資金鏈面臨斷裂風(fēng)險(xiǎn)。要3年實(shí)現(xiàn)盈利，僅有“信心比黃金更重要”顯然不夠。重組不是簡(jiǎn)單合到一起，必須化解結(jié)構(gòu)性矛盾，實(shí)現(xiàn)瘦身健體、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

為此，該公司推行“以效益貢獻(xiàn)大小決定分配多少”為主的一系列考核，建立與效益掛鉤的干部績(jī)效考核、經(jīng)營(yíng)損失責(zé)任追究制。瞄準(zhǔn)改革難點(diǎn)，對(duì)體制機(jī)制破框子、給資源共享搭臺(tái)子、對(duì)分配機(jī)制動(dòng)票子、對(duì)虧損項(xiàng)目換位子、為市場(chǎng)轉(zhuǎn)型闖路子、給科技轉(zhuǎn)型壓擔(dān)子，打破各單位、工區(qū)行政壁壘，前后壓減處級(jí)單位3個(gè)、各類機(jī)構(gòu)73個(gè)、施工隊(duì)29支，內(nèi)部調(diào)劑4500余人次。

推行虧損項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)包干制，虧損單位、虧損基層隊(duì)、虧損項(xiàng)目都有了相關(guān)責(zé)任人。除基本薪酬外，其他津、補(bǔ)貼隨效益動(dòng)態(tài)調(diào)整。并從生產(chǎn)組織、預(yù)算控制、盈虧評(píng)價(jià)、責(zé)任落實(shí)等方面，建立基層單井、單隊(duì)、單項(xiàng)目“兩個(gè)分開”“三個(gè)不一樣”考核體系。

打破“大鍋飯”，激發(fā)了盈利單位多創(chuàng)效，虧損單位止虧、減虧的動(dòng)力。2016年7月，在山西臨汾，工人們冒著酷暑手拉肩扛移動(dòng)苗木等市政設(shè)施，只為了地?zé)峋?xiàng)目能早一天開鉆。2017年春季，東勝氣田最低氣溫仍在零下10攝氏度，為了加快鉆井速度，工人們迎著寒風(fēng)和迎面噴來(lái)的泥漿工作。

提升競(jìng)爭(zhēng)力鞏固改革成效

2月19日，由華北石油工程90152鉆井隊(duì)施工的順北鷹1井完鉆，井深8588米，創(chuàng)亞洲陸上最深井紀(jì)錄。該井施工中，先后刷新444.5毫米井眼最大井深、219.5毫米井眼側(cè)鉆最深等8項(xiàng)國(guó)內(nèi)鉆井新紀(jì)錄。

該公司實(shí)行“市場(chǎng)專員制”，以效益為中心，制定《市場(chǎng)開發(fā)管理辦法》等18項(xiàng)市場(chǎng)及生產(chǎn)運(yùn)行管理制度。提出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“四個(gè)轉(zhuǎn)移”和國(guó)際市場(chǎng)“四大區(qū)域”戰(zhàn)略，即集團(tuán)公司內(nèi)部市場(chǎng)向外部轉(zhuǎn)移、常規(guī)油氣領(lǐng)域向非常規(guī)轉(zhuǎn)移、油氣領(lǐng)域向非油氣轉(zhuǎn)移、服務(wù)石油石化向服務(wù)社會(huì)轉(zhuǎn)移；把中東作為戰(zhàn)略提升區(qū)、非洲作為戰(zhàn)略拓展區(qū)、中亞作為戰(zhàn)略儲(chǔ)備區(qū)、西亞作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移區(qū)。通過(guò)堅(jiān)守符合戰(zhàn)略發(fā)展方向的市場(chǎng)，放棄低效無(wú)效市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)彎道超車。隨著國(guó)際市場(chǎng)調(diào)整的基本到位，他們瞄準(zhǔn)尼日利亞、科威特、沙特、伊拉克、哈薩克斯坦等國(guó)家，大力拓展國(guó)際市場(chǎng)。

改革之初，石油工程公司要求把市場(chǎng)、現(xiàn)場(chǎng)作為科技創(chuàng)新的主戰(zhàn)場(chǎng)，加快特色優(yōu)勢(shì)技術(shù)系統(tǒng)集成和科技成果轉(zhuǎn)化。融合了兩家特色技術(shù)系列的華北石油工程，始終未停止致密油氣開發(fā)配套技術(shù)、深井超深井鉆完井技術(shù)等的創(chuàng)新，在國(guó)內(nèi)外油氣田創(chuàng)造了80多項(xiàng)施工紀(jì)錄，被鄭州市確認(rèn)為科技型企業(yè)，品牌效應(yīng)凸顯。實(shí)現(xiàn)了從井位測(cè)量、工程設(shè)計(jì)、鉆前工程到井筒施工、鉆后治理、油田建設(shè)的全過(guò)程、全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。

3年來(lái)，該公司對(duì)外簽訂科技開發(fā)技術(shù)服務(wù)合同30余項(xiàng)，通過(guò)集團(tuán)公司石油工程科技論證6項(xiàng)，國(guó)家863計(jì)劃“雷達(dá)成像測(cè)井樣機(jī)研制”通過(guò)國(guó)家科技部驗(yàn)收，“連續(xù)油管欠平衡沖砂裝置”成果填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)油氣井沖砂領(lǐng)域技術(shù)空白。累計(jì)獲國(guó)家授權(quán)專利、軟件著作權(quán)10多項(xiàng)。中國(guó)石化自主品牌測(cè)井資料處理解釋系統(tǒng)Logik，已完成升級(jí)和技術(shù)推廣。應(yīng)用的核磁共振、RMT測(cè)井技術(shù)及元素分析、三維定量熒光錄井、定錄導(dǎo)一體化集成等技術(shù)，推動(dòng)了大牛地、東勝、河南、春光、順北等油氣田穩(wěn)產(chǎn)上產(chǎn)。