以麥肯錫的方法論解讀曾國藩的成事學

我從商學院畢業之后就進了麥肯錫。近10年后，加入了我的一個客戶，然后在體制內創業，如今在做一級市場投資，一直從事管理工作。一眨眼，都有20年工作經驗了。

我清楚地記得在大學時，偶爾看到招聘廣告，說要求有8年以上某種經驗，總是拉著同宿舍的人一起驚詫：什么工作需要有這么長的經驗？這是真笨呢，還是真笨啊？

后來，殘酷的事實教育了我，8年不算長，管理是一生的日常，成事是一生的修煉。

原始禪宗的標準是：一個偈子答錯了，即使之前10萬個偈子都答對了，還是錯了，這個人還是沒有悟到塵世的本質。成事也一樣，不在乎失敗，在乎的是成事的人，怕的是有些成事的人不知道事是如何成的，也不知道事是如何敗的。機會來臨，這些人再沖上去，我只好在背后默念，阿彌陀佛。

我一直試圖找幾本適合中國管理者讀的管理類書，我的書單包括《道德經》《論語》《史記》《漢書》《資治通鑒》《曾文正公嘉言鈔》《毛澤東選集》等等。

我不得不承認，我讀曾國藩的書最多、最勤、最有收獲。

在成事一項上，曾國藩鶴立雞群，千古一人。他為師為將為相，立德立功立言，寫過幾千萬字（不確定多少是他寫的、多少是幕僚寫的）。更重要的是，他做實事，在非常難做事的晚清。而且，他做很大的實事;而且，他持續做很多很大的實事;而且，他寫的東西都圍繞著如何成事，提供了前無古人、后無來者的方法論和修煉法門。

《成事》兩則

信只不說假話耳，然卻極難，吾輩當從此一字下手。今日說定之話，明日勿因小利害而變。（復李少荃）

這句話很簡單，但很有意味， 放在晚清的歷史大背景里，讓人慨嘆，因為這句話是說給李鴻章聽的。

曾胡左李，中興四大名臣。曾國藩和李鴻章之間，先是上下級，后是師友，然后是同事。兩人都是翰林，既飽讀詩書，又帶兵打仗，有理論有實踐，能密謀能周旋。以上級和老師的身份，曾國藩教給李鴻章的，卻是大白話：講信用，不 說假話，極難！

為什么曾國藩要教育李鴻章這個“大道理”？

一、李鴻章太聰明。聰明的人容易機巧、權變，有利益就占，講信用卻是個笨功夫。

二、李鴻章辦外交。中國近代的外交事務，實力不如人，遭受百般屈辱，李鴻章身在其中，深諳三昧。但外交的核心，一方面講實力，另一方面講信用。

弱國也有外交。實力不如人，更要講信用。不是“你弱你更有理”，而是“弱者更要講理”，講道理， 講信用，不說假話，遵守規則，遵守合同。弱者不講理、說假話、不講信用，損失更大，承受不起。

李鴻章是得到國際社會承認的外交家。中國近代，另一個得到國際承認的外交家是曾紀澤，曾國藩的兒子。辦外交，講信用、不說假話而已。辦外交，如此;做人、做事、做生意，亦如此。

我在一個叫麥肯錫的管理咨詢公司做了近10年。如果用大實話講，這個公司的商業模式是一小撮極其聰明、教育背景極好的人服務于大公司的CEO們，讓這些大公司更大更強更牛，同時讓這一小撮人解決商業問題的功力在極短的時間內迅速提升，并過上體面的生活。麥肯錫管理極度扁平，各個合伙人共用管理平臺，有很大的自主權。這種商業模式最重要的基石是“信任”——CEO們對麥肯錫合伙人的信任，合伙人之間的信任，合伙人和項目團隊經理、咨詢顧問之間的信任，咨詢團隊成員之間的信任。“信任”極難建立，又極其容易被破壞，特別是CEO和合伙人之間的信任。

在我眼里，曾國藩最了不起的是在風雨飄搖的晚清還能反復強調誠信的至關重要，還能以身作則。從這點看，成事之神曾國藩還是堅信誠信是成事的第一要素的。

曾國藩在潛意識里把麥肯錫的誠信簡化成了“信，只不說假話耳”。還強調，就這么一個“不說假話”，也是“極難”，常常“今日說定之話，明日因小利害而變”。而且，這句話還是和自己的親密戰友李鴻章說的。

唉。唉。唉。

大非易辨，似是而非難辨。竊謂居高位者，以知人、曉事二者為職。知人誠不易學，曉事則可以閱歷黽勉得之。曉事，則無論同己異己，均可徐徐開悟，以冀和衷。不曉事，則挾私固謬秉公亦謬，小人固謬君子亦謬，鄉原固謬狂狷亦謬。重以不知人，則終古相背而馳，絕非和協之理。故恒言以分別君子、小人為要，而鄙論則謂天下無一成不變之君子，無一成不變之小人。今日能知人能曉事，則為君子，明日不知人不曉事，即為小人，寅刻公正光明，則為君子，卯刻偏私晻曖，即為小人。故君譽群毀之所在，下走常穆然深念，不敢附和。（復郭筠仙）

這段話，講的是管理的藝術。

在曾國藩看來，管理學的難度有幾個層次：

第一，一切皆模糊。大是大非容易辨，但似是而非難辨。而在成人的真實世界里，絕大多數管理決策似是而非、似非而是，絕大多數人似奸而忠、似忠而奸。每個成年人做任何事情，都能找出借口和理由，每件成年人做出的事，都能從不同角度去解讀。

第二，知人最難。只面試半小時，怎么知道這個被面試的人能否勝任某個工作？怎么知道他有潛力成為10年后的領袖？平時老實勤謹，怎么知道在危難時刻、關鍵時刻此人還是能老實勤謹？怎么知道此人在連續勝利后能繼續老實勤謹？怎么知道此人在手握重權后不起殺心？

第三，曉事也難，但比知人容易一點點。兩難擇其輕，曉事是更好的著力點。努力多讀書（比如《資治通鑒》），努力多做事，閱歷多了，徐徐開悟，也就多少明白事兒了，商業判斷也就多少平和公允了。

第四，不曉事，君子也沒用。錯就是錯，好人也做錯事：“挾私固謬，秉公亦謬，小人固謬，君子亦謬，鄉原固謬，狂狷亦謬。”

第五，對事不對人。綜合第三和第四，還是以對事不對人為妥，以成事為第一。先別忙著定某人是君子還是小人，沒有一成不變的小人，也沒有一成不變的君子。簡單處理，看人先看事兒，看他成事的能力：“今日能知人能曉事，則為君子，明日不知人不曉事，即為小人，寅刻公正光明，則為君子，卯刻偏私晻曖，即為小人。”

以上五點推演之后，曾國藩開始群居守口，遇上大家一致夸某人或者一致罵某人，絕不附和。

居高位者，做管理的人，職責就是兩個：第一，知人善用;第二，懂得做事的規則和邏輯（曉事）。“曉事”，更是管理的根本——不講規則，不講邏輯，無論怎么做事，都是錯。能夠做到這兩點，就是好的管理者（君子）;做不到，就是壞的管理者（小人）。但今天能做到，明天可能就做不到;早上在董事會上能做到，下午到工地上可能就做不到。

曾國藩對“居高位者”可謂深有體會——大是大非，黑白分明，但黑白分明的事是少數，實際發生的事情更多處于灰色領域，實際做事的人面對諸多困境，是非成敗，都在變化。

在成事這個領域里，我在很大程度上認同曾國藩所有重要觀點。針對這第一段話，我也理解曾國藩的苦衷，知人難，人心變得快，老實和尚不老實，正人君子辦傻事（連續辦傻事），特別是在末世。但我還是反對他的這個觀點，此觀點突破了他成事方法論的底線，是他的污點。

我還是堅定地認為：人先于事，寧用樸拙君子，不用聰穎小人。當然要有業績文化，但更要先講價值觀文化。業績不向辛苦低頭，價值觀不向業績低頭。否則，一個團隊里必然有相當比例的小人。小人不惜使用降維攻擊，業績文化越強，小人使用降維攻擊的可能性越大，小人勝出君子的概率越大，小人在團隊高層中的比例越大。這樣的團隊，成就的事功越來越大，控制的難度也越來越大。

在末世，成事的人容易求速效、看短期，容易忽略對樸拙君子的培養，容易向聰穎小人和降維攻擊低頭。這種心態和實踐也加速了末世的敗亡。曾胡左李的晚清中興之后，再也沒出現過像樣的成事人，大清很快就在內憂外患中煙消云散。

這條用人原則或許對曾國藩去世之后晚清的速朽做出了重要貢獻。

（摘自《成事：馮唐品讀曾國藩嘉言鈔》）