企業賦能的難點在于管理者

大多數情況下，如果企業的一把手都無法實現自我賦能，如果大量的管理者仍停留在過去的管理風格，奢談賦能，簡直就是異想天開。

最近兩年，“賦能”這個詞的出現頻率越來越高。不僅有阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰、京東的劉強東。新易太和楊企業賦能，從外部層面看，只有向客戶賦能，才能兌現使命愿景，一廂情愿的產品導向，注定是企業走向衰落的不歸路；從內部層面看，只有向員工賦能，才能實現戰略落地，自上而下的管理控制，注定是企業做強做大的天花板。但，理想很豐滿，現實很骨干。員工賦能，說起來容易，做起來難。到底難在哪里昵?具體而言，要實現員工賦能，企業有“三難”。

第一，難在管理者的思維認知

從科學管理之父泰勒開始，一直到法約爾、德魯克，目標、計劃與控制就始終是管理者的主旋律，設定目標、推進計劃、過程控制，也成為每位管理者達成團隊績效的必備技能。因此，在很多管理者看來，績效是計劃出來的，績效是管控出來的，績效是檢查出來的，這當然沒錯。但，如果只有計劃、只有管控、只有檢查，那么上下級之間，就只剩下命令與服從、決策與執行之間的關系。目標好不好、計劃準不準、執行對不對，就成了上下級之間扯皮的關鍵。

第二，難在企業的管理模式

從馬克斯·韋伯提出“科層制”（官僚制）開始，分權與集權的組織管控模式，就成為大多數公司的首選。不可否認的是，就分工協作和組織穩定而言，官僚體系的優勢非常明顯，韋伯甚至用“完美的官僚”來形容金字塔體系在組織發展中的獨特價值。同時，與大工業時代的規模化生產相適應，金字塔組織體系，將組織效率與分工協作結合起來，實現了上下一致、資源配置，也催生了后來的流程體系、項目體系和資源計劃模式，在組織發展層面功不可沒。

但，移動互聯時代的到來，讓去中心化成為必然選擇。企業賦能這種情況下，想推進員工賦能，就會遭遇金字塔結構的激烈對抗，科層制管理模式，也逐漸成為企業組織僵化的代名詞。無論是海爾的創客制，還是萬科的事業合伙人機制，都指向了去中心化這個命題。這也是為什么，盡管扁平化成為企業的大勢所趨，但激活個體依然成為難題的原因所在。

第三，難在員工的行為慣性

如果說，認知決定了一個人的思維高度，那么行為習慣將決定一個人的職業路徑。而恰恰就是行為習慣，讓很多人在職業發展中遭遇瓶頸和障礙，并成為優秀和平庸的分界線。

這要分成兩個角度理解。第一個角度是，因為想不到，所以做不到。既然在認知層面無法晉級，所謂的改變，在當事人看來，就成了一種強迫和難受。盡管會有少數人在強迫中養成行為習慣，但大多數人會無法忍受，或者在堅持不住的情況下，選擇分手與放棄。第二個角度是，即使想得到，還是做不到。這句話的意思是說，很多人在認知層面反應很快，比如，當下的移動互聯時代，他可能對人工智能、區塊鏈、大數據、共享經濟等趨勢洞察秋毫，也開始做變革與轉型，但一遇到現實中的挑戰和問題，就習慣性的按照過往的思維方式去行動，或者直接選擇退卻，干脆逃回到原來的舒適區，對變革視而不見，裝作一切都沒有發生。

這兩個角度，都清楚的告訴我們，過去我們遠遠低估了行為慣性的影響力，如果不能掙脫原有的行為慣性，想要進行“員工賦能”，可能真的就是一廂情愿而已。