乘用車研發(fā)階段成本管理探討

武煜

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乘用車研發(fā)階段成本管理探討

武煜

（安徽江淮汽車集團股份有限公司，安徽 合肥 230601）

隨著我國改革開放政策的進一步推進，我國已經(jīng)明確在2023年全面放寬汽車行業(yè)的合資股比要求，我國自主品牌汽車的市場競爭壓力將進一步加大。之前自主品牌汽車是依靠低價格在市場的競爭中取勝，如今，由于原材料、土地、人工等成本都在增長，而自主品牌汽車的品牌溢價弱于外資品牌，導(dǎo)致整車售價空間壓縮，所以我國的汽車制造企業(yè)面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)。自主品牌車企想要長久的發(fā)展下去，就必須控制企業(yè)成本；而汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈屬于“橫向一體化”（horizontal-integration），采購成本通常占有整車總成本很高的比例，是整車價格最主要的組成部分。因此采購成本的高低就直接決定著車型的市場需求，進而影響著企業(yè)的綜合競爭力。所以，目前許多車企都把控制采購成本當做企業(yè)的重要工作來做。筆者作為某汽車主機廠成本管理從業(yè)人員，認真研究了乘用車成本管理現(xiàn)狀，分析其中的問題和癥結(jié)，提出了乘用車改進成本控制的對策。

乘用車在研項目；成本管理；效益；解決措施

前言

近五年來，中國汽車市場經(jīng)過高速發(fā)展后進入存量博弈時代，同類型汽車的競爭日趨激烈。隨著市場環(huán)境的變化，各汽車整車廠商、零部件廠商均開始進行成本優(yōu)化工作，以通過獲得成本優(yōu)勢來加強自身的市場競爭力，成本管理成為多數(shù)企業(yè)的核心痛點。如何在適應(yīng)市場環(huán)境的變化、聚焦客戶的需求、提升產(chǎn)品的品質(zhì)感、豐富產(chǎn)品線的同時，兼顧到加強自身成本管理水平以降低汽車售價提高競爭力，達到增加銷量提高產(chǎn)品利潤的目的，成為擺在各家整車廠商案頭的一個重要課題。為了盡可能追求銷量和利潤的協(xié)調(diào)，在汽車車型研發(fā)過程中，需要在滿足汽車功能、質(zhì)量、性能等要求的前提下，盡最大可能來降低和控制汽車的物料成本。通常情況下，汽車售價一般由物料成本（包括采購級、自制級零部件）、制造成本、企業(yè)管理成本、營銷成本等各種因素綜合決定，其中物料成本的占比最大，屬于核心影響因素，決定和影響了汽車產(chǎn)品的市場售價和產(chǎn)品利潤。

1 物料成本概述

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)角度劃分，汽車由動力總成、白車身、底盤、電子電氣、車身內(nèi)外飾幾大系統(tǒng)構(gòu)成。每個系統(tǒng)又由眾多零件組成，各個零部件成本總和構(gòu)成了整車物料成本。每個零部件的成本構(gòu)成包含原材料、制造、設(shè)備折舊、模夾檢具費用分攤、包裝、倉儲物流、人工成本、管理成本、企業(yè)利潤等多方面。汽車研發(fā)設(shè)計人員和項目管理人員，了解零部件成本的構(gòu)成非常必要，研發(fā)設(shè)計人員要豎立“目標成本設(shè)計”（Design to cost）理念，研發(fā)設(shè)計人員先研發(fā)，再讓成本工程師核算成本的時代已經(jīng)一去不返了，設(shè)計的內(nèi)容不僅只是實現(xiàn)功能，更是要在設(shè)定的目標成本（Target Cost）和目標質(zhì)量（Target Quality）下，實現(xiàn)市場需求的功能和價值。事實證明，前期策劃和研發(fā)設(shè)計階段降低成本的空間往往大于后期制造和銷售環(huán)節(jié)。

2 汽車研發(fā)階段的成本控制和管理方法

成本理論的起源和發(fā)展，經(jīng)歷過事后成本核算、事中成本控制、事前成本控制、目標成本管理幾個發(fā)展階段。目前，較為成熟的管理模式是強矩陣式，成立跨部門甚至是跨事業(yè)部的管理團隊，由項目總監(jiān)牽頭，包含規(guī)劃、市場、造型、設(shè)計、采購、質(zhì)量、試驗、標定、制造、營銷各系統(tǒng)人員參加，在整車項目立項討論階段就要導(dǎo)入成本管理，采購、財務(wù)、規(guī)劃、市場協(xié)同進行車型成本預(yù)測和盈利分析，并在架構(gòu)開發(fā)階段設(shè)定各系統(tǒng)、各零部件的目標成本。各零部件的設(shè)計方案選型應(yīng)經(jīng)過設(shè)計策略和設(shè)計方向評審會議討論，根據(jù)性能、結(jié)構(gòu)、成本的綜合評估，推選出合適的設(shè)計方案。車型開發(fā)到試驗驗證階段，由于零件性能符合性、市場需求變化等因素，此階段出現(xiàn)較多工程更改，此費用高低與各整車廠的設(shè)計水平有關(guān)，需嚴格控制，最理想化的狀態(tài)是徹底消除。車型量產(chǎn)后，也要組織相關(guān)降本活動，使成本控制過程形成閉環(huán)。成本在項目實施過程中控制過程如圖1所示。

2.1 項目產(chǎn)品立項階段

在立項階段，需要各部門互相協(xié)同探討，規(guī)劃部門、市場部門應(yīng)該明確車型的細分市場、目標客戶、競品車型、標桿車型，而且應(yīng)確認公司內(nèi)部是否有該產(chǎn)品的基礎(chǔ)車型，調(diào)研出該產(chǎn)品目標客戶群體對車型各功能的需求情況；設(shè)計團隊則應(yīng)重點完成產(chǎn)品與標桿車型和競品車型在性能、功能方面的對比；財務(wù)部門和成本管理部門應(yīng)根據(jù)以上信息推演出各項成本，包括研發(fā)費用、模具夾具檢具費用、制造成本、物料成本、營銷費用、管理費用等，并根據(jù)車型售價和利潤情況對各項成本進行有效管控。

2.2 項目產(chǎn)品開發(fā)階段

產(chǎn)品開發(fā)階段，成本管理部門根據(jù)物料成本的整體目標，結(jié)合設(shè)計團隊的初步方案完成各零部件的成本預(yù)估，經(jīng)評審和設(shè)計方案優(yōu)化，完成各零部件目標成本設(shè)定，輸入給設(shè)計團隊和采購團隊。產(chǎn)品設(shè)計分零部件策略評審、設(shè)計方向評審兩個關(guān)鍵階段，設(shè)計方向評審更加詳細。零部件策略評審相對零部件設(shè)計方向來講還是粗定位，主要是根據(jù)項目對產(chǎn)品的需求，來評估其設(shè)計方向是否合理。在這個階段，設(shè)計人員和成本管理人員、采購人員應(yīng)共同評審設(shè)計方案與目標成本的匹配程度，推選出潛在設(shè)計方案或推薦設(shè)計方案。這個階段的評審對項目團隊的運行是一次極大的考驗，需要市場過往數(shù)據(jù)、競品車型和標桿車型的數(shù)據(jù)等信息，做到質(zhì)量和成本的平衡，且需要兼顧預(yù)料到車型量產(chǎn)后的技術(shù)發(fā)展情況。

設(shè)計方向評審階段，零部件的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)已經(jīng)越來越完善，此階段設(shè)計人員和成本管理人員應(yīng)重點提升產(chǎn)品的性價比，在推薦方案基礎(chǔ)上繼續(xù)提升產(chǎn)品性價比，如在結(jié)構(gòu)、功能方面做優(yōu)化、系統(tǒng)優(yōu)化、零件共用、材料替代、工藝優(yōu)化等方面完善設(shè)計。并從零部件原材料、重量、制造工藝上尋求降本機會。

設(shè)計人員提供產(chǎn)品PDS表給采購人員，采購人員依據(jù)設(shè)定的目標成本請供應(yīng)商進行商務(wù)報價和談判，從中選擇最優(yōu)供應(yīng)商。在此過程中，可能會由于原材料價格波動、供應(yīng)商設(shè)計方案等因素造成不能達到目標成本，采購人員和設(shè)計人員應(yīng)重新評審設(shè)計方案或調(diào)整合理目標。

2.3 項目產(chǎn)品實施階段

項目開發(fā)過程中，在設(shè)計方案凍結(jié)后，設(shè)計團隊會正式進入項目產(chǎn)品實施階段。按項目量產(chǎn)時間節(jié)點進一步細化為項目量產(chǎn)前的項目產(chǎn)品實施階段和量產(chǎn)后產(chǎn)品運行階段。

汽車行業(yè)，一個全新產(chǎn)品從立項到量產(chǎn)，一般需要3年左右的開發(fā)周期，隨著產(chǎn)品開發(fā)期間市場的變化，會存在原計劃的產(chǎn)品性能等指標不具備市場競爭力，進而出現(xiàn)工程更改的情況。主要集中在兩個方面，一方面是市場的需求變化，比如產(chǎn)品配置的增加或減少、國際市場的法律法規(guī)變化等。另一方面是產(chǎn)品試驗驗證過程中，部分零部件存在質(zhì)量指標、性能指標不滿足的情況，進而做設(shè)計更改。這兩方面的更改都會涉及材料、工藝、設(shè)計結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品配置等方面，造成成本達標和項目進展延期的風險，此時需要項目團隊協(xié)同設(shè)計、成本管理、采購、供應(yīng)商、制造公司共同進行變更評審，嚴格規(guī)范工程更改的相關(guān)流程。

3 乘用車項目成本管理的問題及對策

一款車型的開發(fā)周期包含了產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)準備、正式量產(chǎn)這樣4個主要階段。但對成本管理來說，零部件成本在設(shè)計方案定型后就已經(jīng)基本確認，產(chǎn)品成本的70％～80％是在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定的，后期量產(chǎn)過程中能做的降成本措施非常有限，即便是供應(yīng)商價格年降，其空間也很有限，所以成本管理人員應(yīng)把更多的精力和時間放在研發(fā)階段的成本管控上，這直接決定了車型的盈利表現(xiàn)，并最終影響產(chǎn)品的市場競爭力。

3.1 項目立項信息的變更

項目在立項之初會對車型的定位、售價、競品、目標成本進行闡述，指導(dǎo)項目的開發(fā)工作。全新產(chǎn)品項目的開發(fā)周期一般在3年左右，由于市場的變化，項目在開發(fā)過程中會出現(xiàn)工程更改，最為典型的代表就是量產(chǎn)準備階段調(diào)整配置和售價。此階段采購價格已經(jīng)確認，此時為了降低成本，不得不通過商務(wù)談判硬性要求供應(yīng)商降價，但帶來的負面效果則是影響和供應(yīng)商合作的信譽度。

3.2 設(shè)計人員成本控制意識薄弱

由于產(chǎn)品設(shè)計人員不需要對目標成本的達成度直接負責，所以往往過于關(guān)注產(chǎn)品的性能指標，忽略產(chǎn)品的性價比或是否存在設(shè)計冗余。設(shè)計人員認為自己的主要責任是設(shè)計滿足零部件性能要求、保證產(chǎn)品開發(fā)進展，為了盡可能降低市場質(zhì)量風險，所以一味追求質(zhì)量過剩的設(shè)計標準或要求合作國際一線供應(yīng)商，對成本維度考慮較少。成本管理人員應(yīng)從項目管理方面進行此類問題的改善。

4 乘用車項目成本控制改進策略

通過上面對乘用車項目成本管理現(xiàn)狀的分析，為實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本優(yōu)化以支撐產(chǎn)品競爭力提升的目標，以下是對乘用車進行成本控制的相關(guān)建議。

4.1 成本控制的前期管理

前文已經(jīng)論述零部件成本在設(shè)計方案確定后已基本成形，所以成本控制的黃金時間就在于前期管理。成本管理人員應(yīng)按照零部件組裝等級完成目標成本的逐級分解，目標成本輸入給設(shè)計人員和采購人員，按照此目標實現(xiàn)方案優(yōu)化和供應(yīng)商選擇談判，此目標一旦確定，便不可以輕易更改，以實現(xiàn)閉環(huán)的成本管理體系，進而合計后實現(xiàn)整車的盈利保證。整車的一級采購零件多至上千，所以零部件的分類管理顯得尤為重要，不同分類對應(yīng)不同的采購管理策略，改善采購流程、優(yōu)化庫存，從而提升采購管理的效率，建立和完善采購制度和采購監(jiān)督機制，通過這些約束機制，保證采購組織有效運行，實現(xiàn)全周期采購成本最小化。

4.2 加強目標成本管理制度落實

目標成本是指一項產(chǎn)品為達到目標報酬率所允許的最大成本。目標成本管理體系是基于實現(xiàn)具備市場競爭力作為基準的，并通過“設(shè)定一分解一達成一再設(shè)立一再分解的多重循環(huán)擠壓”的流程來實現(xiàn)的。在這個流程中，每一個工作循環(huán)都是成本的一次優(yōu)化，直到完成目標成本達成。目標成本管理的過程包括目標成本規(guī)劃和目標成本實施兩個主要階段，而目標成本的規(guī)劃是整個管理的工作重點。當前市場環(huán)境下，深入貫徹目標成本管理機制是各家汽車整車廠商的優(yōu)先選擇。成本管理人員應(yīng)在項目立項之前完成成本可行性分析工作；在設(shè)計方向評審階段加入各車型橫向成本對比，找出影響成本的關(guān)鍵點；在零部件設(shè)計方案確定之前完成目標成本的設(shè)定和評審；把零部件的采購成本達標率作為設(shè)計人員和采購人員的工作KPI。

4.3 調(diào)整供應(yīng)商管理思路

公司零部件選擇首要考慮合適的供應(yīng)商，而不是一味以技術(shù)領(lǐng)先性為準則。供應(yīng)商管理方面應(yīng)進行整合和分類，實現(xiàn)供應(yīng)商分級管理，以督促后進的供應(yīng)商提升能力。供應(yīng)商管理方面應(yīng)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在設(shè)計、成本方面實現(xiàn)高效協(xié)同，實現(xiàn)雙方的共贏。實施有效供應(yīng)商整合和采購管理，降低供應(yīng)商的數(shù)量，削減不增值環(huán)節(jié)。

4.4 推進價值工程

成本管理的主要工具之一是價值分析和價值工程。價值工程(Value Engineering簡稱VE)指的是通過團隊集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品進行功能分析，以最低的成本實現(xiàn)必要功能的活動。價值工程可以將合適的、真正重要的功能區(qū)別出來，將不必要的功能明確出來加以剔除，或者將過剩功能降低到適當水平，達到價值提升或降低成本的目的。產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)出來的功能應(yīng)該由顧客的關(guān)注來驅(qū)動，市場的需求決定設(shè)計要求，只有當某項產(chǎn)品特性或功能滿足了顧客的預(yù)期，并且能夠帶來市場份額以及銷售額的提高，這項特性與功能才有意義。價值工程主要有3個步驟：首先識別需要進行成本削減的功能，然后提出成本改善措施，最后評價并實施切實可行的降成本措施。成本改善措施包括采用新材料、新工藝、通用化、輕量化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、剔除過剩功能等。通過開展價值工程活動，能夠更好的處理功能與成本的對立統(tǒng)一關(guān)系，達到成本的最佳配置。價值工程活動開展的最佳時期是在產(chǎn)品的研發(fā)階段，尋找非必要成本并通過再設(shè)計進行優(yōu)化，在源頭處實現(xiàn)對成本的有效管理和控制。

5 成本管理的市場理念

成本管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人員要具有市場理念和全面成本的理念，不可以片面強調(diào)價格低，陷入“唯低價格”的誤區(qū)。成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入獲得更多的整體產(chǎn)出和服務(wù)，低價格并不等于企業(yè)整體的低成本。部分企業(yè)忽視了終端市場和客戶的具體需求，片面地以降低性能要求來降低產(chǎn)品成本以獲得利潤的提高，沒有考慮到對汽車終端市場價值的開發(fā)和品牌美譽度的提升，導(dǎo)致產(chǎn)品難以獲得市場認可，缺少市場導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營難度加大，進一步重復(fù)上述的片面降成本活動，陷入惡性循環(huán)，但所有的成本管理努力不僅沒有產(chǎn)生市場價值，反而產(chǎn)生負面影響，陷入成本管理誤區(qū)。

在市場競爭中，企業(yè)是否處于成本領(lǐng)先地位，并不能簡單地用某個絕對值、百分比或某些零部件的低價格來判斷，而應(yīng)當是獲得的市場效益和總成本的比值。成本管理人員既要看到眼前的零部件成本降低，更要看到市場質(zhì)量損失和賠償造成的成本增加，領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)樹立全面成本的概念，能夠合理平衡成本和質(zhì)量的矛盾。所有的成本管理活動應(yīng)圍繞提升企業(yè)的市場競爭力為核心，這樣成本管理就不會陷入誤區(qū)。降低成本是為了幫助企業(yè)改善利潤、提升競爭力和品牌度，品牌向上后又可以減緩成本壓力，以進入良性循環(huán)的發(fā)展，所以成本管理部門一定要重視產(chǎn)品的成本、質(zhì)量和市場價值三者的和諧統(tǒng)一關(guān)系。成本管理一定要放在市場競爭的大背景下來考慮，充分了解市場變化對企業(yè)成本管理的影響和新的要求，從而使成本管理適應(yīng)快速變化的市場挑戰(zhàn)。

6 結(jié)論

有效的成本管理是提升企業(yè)競爭力的重要措施之一。成本與利潤存在杠桿關(guān)系，即成本得到降低，企業(yè)利潤會以杠桿比的關(guān)系得到提升。可見，成本管理之于企業(yè)效益的重要性。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)樹立合理的成本理念，將成本管理觀念宣貫到每一個員工，深入踐行成本管理理念，在戰(zhàn)略層面綜合考慮全面成本問題，把市場需求、成本管理、產(chǎn)品設(shè)計進行有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)綜合競爭力的提升。

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Discussion on Cost Management of Passenger Car R&D Stage

Wu Yu

( Anhui Jianghuai Automobile Group Co., Ltd., Anhui Hefei 230601 )

With the further promotion of China's reform and opening-up policy, China has clearly relaxed the requirement of joint venture share ratio in the automotive industry in 2023, and the market competition pressure of our own brand automobiles will further increase. Previously, self-owned brand automobiles relied on low price to win in the market competition. Nowadays, because the cost of raw materials, land and labor are increasing, and the brand premium of self-owned brand automobiles is weaker than that of foreign brands, which leads to the reduction of vehicle price space. Therefore, Chinese automobile manufacturers are facing more severe challenges. For the long-term development of self-owned brand automobile enterprises, it is necessary to control the cost of the enterprises; and the supply chain of the automobile industry belongs to "horizontal-integration". Purchasing cost usually accounts for a high proportion of the total cost of the whole vehicle, and is the most important component of the price of the whole vehicle. Therefore, the purchasing cost directly determines the market demand of vehicle models, and then affects the comprehensive competitiveness of enterprises. Therefore, at present, many automobile enterprises regard controlling purchase cost as an important work of enterprises. As a cost management practitioner in an automobile main engine factory, the author carefully studied the current situation of passenger car cost management, analyzed the problems and crux, and put forward the countermeasures to improve the cost control of passenger car.

Passenger car research projects; cost management;benefits;solutions

U468.3

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1671-7988(2018)24-286-04

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武煜，就職于安徽江淮汽車集團股份有限公司。

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