供應(yīng)鏈綜合服務(wù)企業(yè)管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新思考

摘 要：供應(yīng)鏈綜合服務(wù)企業(yè)以匯聚整合商流、物流、信息流、資金流“四流合一”的供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)資源整合和流程優(yōu)化，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)跨界和協(xié)同發(fā)展。有助于加強(qiáng)從生產(chǎn)到消費(fèi)等環(huán)節(jié)的有效對(duì)接，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)和交易成本，促進(jìn)供需精準(zhǔn)匹配和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。供應(yīng)鏈服務(wù)就是優(yōu)化聯(lián)結(jié)方式和組織結(jié)構(gòu)，助力制造業(yè)升級(jí)發(fā)展。本文以A企業(yè)為例，著眼所在行業(yè)面臨的難題入手，力求在管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新方面為行業(yè)相關(guān)人士提供相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；管理會(huì)計(jì)；企業(yè)管理

一、行業(yè)特點(diǎn)及財(cái)務(wù)管理面臨的難題

行業(yè)特點(diǎn)：業(yè)務(wù)平臺(tái)多，涉及境內(nèi)、境外多個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)平臺(tái)，公司類型多樣，包括全資公司、合資控股公司、合營(yíng)公司、聯(lián)營(yíng)公司，業(yè)務(wù)鏈條長(zhǎng)，涉及多個(gè)領(lǐng)域。財(cái)務(wù)管理面臨以下難題：

（一）管理幅度大

涉及境內(nèi)、境外多個(gè)區(qū)域、多家公司。每家公司有不同的股權(quán)背景、面臨不同的稅法、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等所以給財(cái)務(wù)工作造成了不少的困難。

（二）業(yè)務(wù)類型多

包括生產(chǎn)、物流、貿(mào)易、金融等多類型業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈綜合服務(wù)企業(yè)，定位于通過(guò)資源整合，實(shí)現(xiàn)前端生產(chǎn)到終端消費(fèi)的高效對(duì)接，降低經(jīng)營(yíng)和交易成本。企業(yè)不斷延伸業(yè)務(wù)鏈條，介入生產(chǎn)、流通、金融服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈條的業(yè)務(wù)。由于各種不同類型的業(yè)務(wù)，所涉及的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、政策法規(guī)、稅收法規(guī)、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等各不相同，財(cái)務(wù)管理難度大。

（三）業(yè)務(wù)模式靈活

供應(yīng)鏈綜合服務(wù)沒有固定的業(yè)務(wù)模式，由于不同的產(chǎn)業(yè)鏈條，不同的行業(yè)背景，以及不同的合作方都會(huì)有不同的合作模式，需要針對(duì)不同的情況設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)合作模式，公司股權(quán)架構(gòu)、管理架構(gòu)。業(yè)務(wù)無(wú)定式，要求財(cái)務(wù)管理能夠根據(jù)業(yè)務(wù)的需求有針對(duì)性地進(jìn)行管理服務(wù)。

（四）人員素質(zhì)參差不齊

由于公司網(wǎng)點(diǎn)眾多，涉及多行業(yè)、多類型業(yè)務(wù)，部分公司設(shè)立在偏遠(yuǎn)的資源供應(yīng)地，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊。

二、在A企業(yè)進(jìn)行管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新實(shí)踐

（一）財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)的創(chuàng)新

采用矩陣式“條”“塊”結(jié)合的管理模式，以“條”線管理為主，“塊”輔助支持。打破傳統(tǒng)樹型管理架構(gòu)。供應(yīng)鏈綜合服務(wù)企業(yè)由于業(yè)務(wù)類型多樣，為了提高業(yè)務(wù)的專業(yè)度，往往會(huì)設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)專注于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，以事業(yè)部的方式進(jìn)行管理。例如：設(shè)置林產(chǎn)品事業(yè)部、鋁產(chǎn)品事業(yè)部、不銹鋼產(chǎn)品事業(yè)部、進(jìn)口物流事業(yè)部、金融衍生品事業(yè)部等。這些事業(yè)部會(huì)跨不同區(qū)域，使用不同的公司進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，例如，林產(chǎn)品事業(yè)部，在美國(guó)公司進(jìn)行境外采購(gòu)或收購(gòu)林權(quán)種植砍伐，通過(guò)香港公司進(jìn)行轉(zhuǎn)口貿(mào)易，或者部分貨物由國(guó)內(nèi)公司進(jìn)行銷售。而該項(xiàng)業(yè)務(wù)的國(guó)際租船業(yè)務(wù)由新加坡公司操作，國(guó)內(nèi)進(jìn)口清關(guān)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送又是由國(guó)內(nèi)不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、通過(guò)不同的平臺(tái)公司來(lái)配合操作。在財(cái)務(wù)管理的架構(gòu)上，按事業(yè)部設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理，與該事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)接，管理該事業(yè)部在不同區(qū)域的業(yè)務(wù)，提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)。各板塊公司設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理，協(xié)助各事業(yè)部業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐耐七M(jìn)，協(xié)調(diào)一線的業(yè)務(wù)情況，做好當(dāng)?shù)氐穆毮芊?wù)。在總部，設(shè)置資金部和財(cái)務(wù)管理本部，統(tǒng)籌對(duì)外的融資管理、對(duì)外信息披露、內(nèi)控流程的梳理優(yōu)化等事項(xiàng)。

（二）財(cái)務(wù)人員的職責(zé)定位

把財(cái)務(wù)的職責(zé)定位為“財(cái)務(wù)管理+風(fēng)險(xiǎn)管理+輔助經(jīng)營(yíng)管理決策”。要求財(cái)務(wù)人員不斷加深對(duì)業(yè)務(wù)背景和來(lái)龍去脈的了解，對(duì)新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目要提出有價(jià)值的財(cái)務(wù)意見，輔助領(lǐng)導(dǎo)正確決策發(fā)揮財(cái)務(wù)的參謀價(jià)值，在優(yōu)化資源配置、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范業(yè)務(wù)管理、提升經(jīng)營(yíng)效益等方面創(chuàng)造更大價(jià)值。

（三）考核管理創(chuàng)新

1.業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)考核架構(gòu)

各事業(yè)部作為獨(dú)立考核單元，但是鼓勵(lì)業(yè)務(wù)內(nèi)部的聯(lián)動(dòng)，如果有內(nèi)部多個(gè)事業(yè)部共同聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)，公司層面予以考核獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)充分挖掘內(nèi)部客戶資源，在做好內(nèi)部服務(wù)的同時(shí)拓展外部客戶，提高專業(yè)服務(wù)水平。

2.財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)考核

財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)采用雙層管理，一級(jí)是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、平臺(tái)公司分管職能部門的副總經(jīng)理對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)人員的考核，另一層級(jí)是財(cái)務(wù)條線對(duì)事業(yè)部、平臺(tái)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核。這樣讓財(cái)務(wù)人員既能夠深入業(yè)務(wù)一線，了解業(yè)務(wù)需求，又能夠保持財(cái)務(wù)的相對(duì)獨(dú)立性。

3.考核指標(biāo)的創(chuàng)新

創(chuàng)新設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)動(dòng)態(tài)分析與評(píng)價(jià)，及時(shí)向經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提示經(jīng)營(yíng)關(guān)注點(diǎn)。在業(yè)務(wù)考核上，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)可比的財(cái)務(wù)指標(biāo)。在實(shí)踐中，設(shè)計(jì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)占用有的月凈收益率指標(biāo)

月凈收益率=（（營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本-與業(yè)務(wù)相關(guān)的成本、費(fèi)用、稅金-業(yè)務(wù)資金占用利息）/資金占用）*30/業(yè)務(wù)周期。

通過(guò)這一指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)務(wù)的盈利水平。通過(guò)管理費(fèi)用率指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)務(wù)的內(nèi)部管理水平。

管理費(fèi)用率=（不含與利潤(rùn)相關(guān)的績(jī)效的管理費(fèi)用+人員差旅、應(yīng)酬、通訊等費(fèi)用）/（營(yíng)收-成本-費(fèi)用-資金占用利息）。

其中資金占用利息用內(nèi)部考核利息計(jì)算，每票業(yè)務(wù)可以獨(dú)立計(jì)算資金占用的利息。此外通過(guò)現(xiàn)金銷售比，即經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流占銷售收入的百分比，來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行綜合考核。年底計(jì)算業(yè)績(jī)提成績(jī)效時(shí)綜合考核利潤(rùn)、凈產(chǎn)收益率情況，把業(yè)務(wù)提質(zhì)增效的要求化解為考核指標(biāo)，層層落實(shí)。

（三）風(fēng)控管理創(chuàng)新

以事業(yè)部為風(fēng)控管理管理單元，把風(fēng)險(xiǎn)管控的職責(zé)落實(shí)到各事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理頭上。要求事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)事業(yè)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行全面梳理，找出核心的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，再把風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn)梳理成制度，然后設(shè)定相應(yīng)的流程確保制度執(zhí)行到位，在日常執(zhí)行的過(guò)程中不斷根據(jù)業(yè)務(wù)模式、宏觀環(huán)境等情況的變化，關(guān)鍵風(fēng)控點(diǎn)、制度流程進(jìn)行優(yōu)化，提高操作效率。對(duì)于超過(guò)事業(yè)部授權(quán)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管控事項(xiàng)，則提交給公司本部，公司本部將內(nèi)部情況交由法律、本部財(cái)務(wù)、運(yùn)管、投管等部門匯審后，將匯審意見提交給經(jīng)營(yíng)班子，經(jīng)營(yíng)班子集中討論后民主決策，根據(jù)公司可承受的風(fēng)險(xiǎn)程度，以及風(fēng)險(xiǎn)與收益是否配比，決定是否增加事業(yè)部的授權(quán)。這樣保障了關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制度管控到位，又提高了日常業(yè)務(wù)的操作效率。

（四）IT管理創(chuàng)新

由于供應(yīng)鏈綜合服務(wù)企業(yè)涉及生產(chǎn)、物流、貿(mào)易、金融等多種業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)模式靈活多變，較難使用單一系統(tǒng)來(lái)滿足所有業(yè)務(wù)的需要。在實(shí)踐中采用一個(gè)主系統(tǒng)搭配多個(gè)子系統(tǒng)的模式，主系統(tǒng)和子系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，滿足公司整體數(shù)據(jù)管理與不同業(yè)務(wù)模塊不同需求的實(shí)現(xiàn)。

三、成效，通過(guò)以上方式在A企業(yè)的實(shí)踐，A企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)、風(fēng)控管理、業(yè)務(wù)提質(zhì)增效、盈利水平、盈利質(zhì)量有了明顯的提升

（一）財(cái)務(wù)信息化

財(cái)務(wù)信息化水平有了明顯的提升，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化的管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)理念，大大減少了相同信息在不同部門的重復(fù)錄入，減輕了財(cái)務(wù)人員基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入的工作量，讓財(cái)務(wù)人員有更多的精力用于數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)管理、輔助經(jīng)營(yíng)決策，向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。同時(shí)，數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性有了極大的提升，提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的支持保障。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理

通過(guò)業(yè)務(wù)授權(quán)，讓權(quán)力與責(zé)任都給一線的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員輔助經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)做好授權(quán)事業(yè)項(xiàng)的風(fēng)控管理，同時(shí)不斷幫助經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)優(yōu)化梳理風(fēng)控的制度流程，提高管控的效率。大大降低了風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的發(fā)生。

（三）盈利情況

通過(guò)資產(chǎn)收益率、管理費(fèi)用率的指標(biāo)管理，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門調(diào)整業(yè)務(wù)模式，改變客戶結(jié)構(gòu)，向產(chǎn)業(yè)鏈高附加值的地方去延伸拓展業(yè)務(wù)。整體的管理費(fèi)用率有所下降，公司的凈利率升30%以上。

（四）核心競(jìng)爭(zhēng)力

在林產(chǎn)品、不銹鋼產(chǎn)品、鋁制品、平行進(jìn)口汽車等產(chǎn)業(yè)鏈上形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力，多個(gè)品種的經(jīng)營(yíng)量進(jìn)入全國(guó)前三，物流服務(wù)水平及能力迅速提升。物流業(yè)務(wù)在為內(nèi)部事業(yè)部提供服務(wù)的基礎(chǔ)上迅速提升自身能力，取得規(guī)模經(jīng)營(yíng)效應(yīng)，在多個(gè)區(qū)域、多條航線上形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，綜合物流服務(wù)能力位居全國(guó)前列，貿(mào)易板塊通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新，帶來(lái)了新的業(yè)務(wù)模式、新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。形成物流為貿(mào)易保障貨權(quán)安權(quán)、提供高效服務(wù)；貿(mào)易為物流帶來(lái)業(yè)務(wù)流量的相互促進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的業(yè)務(wù)形態(tài)。

四、結(jié)束語(yǔ)

供應(yīng)鏈綜合管理服務(wù)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展還處于起步階段，在工業(yè)制造業(yè)領(lǐng)域缺乏優(yōu)秀的平臺(tái)型企業(yè)，隨著行業(yè)集中度提升，將逐步出現(xiàn)類似阿里巴巴的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)型企業(yè)，本文為這類平臺(tái)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提出了管理思路的一點(diǎn)創(chuàng)新。

作者簡(jiǎn)介：

蔡圣，廈門象嶼速傳供應(yīng)鏈發(fā)展股份有限公司。