探討以內控為核心的集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

摘 要：集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高集團可持續(xù)競爭優(yōu)勢，保障集團戰(zhàn)略目標實現的有效管理模式。為了保證戰(zhàn)略成本管理在集團企業(yè)內部的推行與實施，有必要將戰(zhàn)略成本管理與內控體系相結合，強化戰(zhàn)略成本管理的執(zhí)行力度。本文對集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題進行剖析，并提出以內控為核心實施集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的策略，期望對提升戰(zhàn)略成本管理效果有所幫助。

關鍵詞：集團企業(yè)；內控；戰(zhàn)略成本；管理

一、集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題

集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是基于集團戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展高度制定的成本管理措施，然而在實際執(zhí)行過程中，卻存在著諸多問題，具體表現在以下方面：一是集團企業(yè)未能從戰(zhàn)略角度出發(fā)確定成本目標，而只是將集團企業(yè)各子公司和各部門的成本目標進行簡單匯總，缺乏對成本目標的統(tǒng)一規(guī)劃。在集團企業(yè)規(guī)?；\營中，集團重視規(guī)模效應而忽視了成本控制，沒有將成本控制融入到規(guī)模擴大中，導致戰(zhàn)略成本目標不明確。二是集團企業(yè)內部治理結構不完善，各子公司之間頻繁發(fā)生關聯交易，重復投資問題時有發(fā)生，加之缺乏成本監(jiān)督、交易競爭等控制機制的執(zhí)行，增大了各子公司成本控制的難度，不利于各子公司落實戰(zhàn)略成本管理責任。三是集團企業(yè)尚未成立專門的戰(zhàn)略成本管理部門，導致集團企業(yè)對各子公司和各部門成本目標落實情況的監(jiān)管力度弱化，極容易出現子公司經濟活動偏離戰(zhàn)略成本目標的情況。四是集團企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理缺乏支撐條件，戰(zhàn)略成本管理是需要各子公司和各部門共同參與的成本管理模式，但是由于各子公司和各部門與集團總部之間的信息傳遞效率偏低、信息化系統(tǒng)建設滯后，導致集團企業(yè)總部與下屬公司和部門溝通不暢，無法實時掌握戰(zhàn)略成本目標的實現情況，進而難以針對集團企業(yè)內外部經營環(huán)境的變化快速制定戰(zhàn)略成本目標調整策略，使戰(zhàn)略成本管理喪失了彈性。此外，集團企業(yè)成本管理停留在事后控制階段，未能構建起動態(tài)化、過程化的成本管理模式，難以使成本管理滿足戰(zhàn)略管理的要求。

二、以內控為核心的集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理要以內控為核心，通過將內控體系中的五大要素與戰(zhàn)略成本管理相結合，解決上述戰(zhàn)略成本管理問題，從而保障戰(zhàn)略成本管理的順利實施。

（一）完善戰(zhàn)略成本管理的控制環(huán)境

控制環(huán)境是實施戰(zhàn)略成本管理的組織保障，在集團企業(yè)中應完善戰(zhàn)略成本管理組織架構。在集團總部設立戰(zhàn)略成本管理委員會，直接對董事會負責，在各子公司設置成本管理部門，接受戰(zhàn)略成本委員會的統(tǒng)一領導。戰(zhàn)略成本委員會要負責對集團企業(yè)各項重大經營管理決策進行評估，制定各項成本管理制度，監(jiān)督和檢查成本管理部門的運行。各子公司成本管理部門負責本公司內部成本管理與外部價值鏈管理工作，執(zhí)行由戰(zhàn)略成本委員會下達的成本目標。同時，集團企業(yè)還要通過多種途徑建設成本控制文化，促使集團內部員工強化成本控制意識，將成本控制意識內化為自覺行動，形成全員共同參與的成本控制氛圍。此外，在戰(zhàn)略成本管理的控制環(huán)境中，集團總部要減少對各子公司的行政干預，使各子公司降低對集團總部的依賴，通過引入市場機制提高各子公司的成本管理能力。如，海爾集團將縱向式金字塔組織結構轉變?yōu)榈菇鹱炙偷慕M織結構，重新整合不同利益部門內的資源，重組業(yè)務流程，實現了部門跨邊界式的運作模式，使各部門和各子公司明確成本控制的責任，進一步提升了內部流程運作效率。

（二）健全戰(zhàn)略成本管理的風險控制機制

集團企業(yè)戰(zhàn)略成本管理受集團內外部環(huán)境的影響帶有一定的風險性，為此，集團企業(yè)必須要重視風險控制，規(guī)避影響戰(zhàn)略成本目標實現的風險。首先，做好市場調研。集團企業(yè)要深入開展市場調研活動，掌握市場變動情況，根據市場需求確定集團企業(yè)的業(yè)務開展，避免企業(yè)無效成本投入。其次，建立風險預警機制。集團企業(yè)要結合發(fā)展戰(zhàn)略制定成本目標，完善成本控制流程，將成本目標層層分解下達到各子公司和各部門，并設置成本預警線，當各子公司和各部門的實際成本支出臨近或超過成本預警線時，發(fā)出報警信號，由戰(zhàn)略成本管理委員會介入調查產生成本失控風險的原因，及時采取應對策略，防止事態(tài)擴大化。

（三）強化戰(zhàn)略成本管理的控制活動

在內控體系下，集團企業(yè)要明確與戰(zhàn)略成本管理相關的關鍵性活動，強化對關鍵性活動的控制，將成本控制在目標之內。具體控制關鍵點如下：一是預算控制。集團企業(yè)要編制年度成本預算，強化成本預算的執(zhí)行力度，監(jiān)督和評價各子公司和各部門的成本預算執(zhí)行情況，要求產生成本預算執(zhí)行偏差的子公司和部門進行整改，強化成本控制。二是資金成本控制。集團企業(yè)要對內部資金進行統(tǒng)一管理，由集團設置統(tǒng)一的資金賬戶，若子公司需要資金調劑，則需要按照市場利率計息，強化資金使用的成本管理。三是稅收成本控制。集團企業(yè)要做好整體稅收籌劃工作，從集團企業(yè)的整體利益出發(fā)做好納稅申報工作，在合法范圍降低集團整體稅負，規(guī)避稅務風險。四是資本成本控制。集團企業(yè)在兼并、收購、重組等資本運營活動中，要充分考慮資本投入的安全性、增值效應、預期收益、機會成本、利息費用等因素，最大程度降低集團企業(yè)資本成本，提高資本使用效益。五是價值鏈成本控制。集團企業(yè)可充分利用價值鏈實現對成本的有效控制，通過與物流企業(yè)、供應商以及客戶建立起長期合作關系，從而節(jié)省物流成本、庫存成本、采購成本和銷售成本支出。六是招標控制。集團企業(yè)可采用統(tǒng)一采購大批量物資的方式降低總采購成本，在統(tǒng)一采購中實施招標控制，選出質優(yōu)價廉的物資供應商，充分體現采購招標的成本優(yōu)勢。如，海爾集團采用統(tǒng)一采購模式降低對外采購成本，始終保持最佳庫存，使庫存周轉天數從33天優(yōu)化到6天，大幅度降低了集團企業(yè)運行成本。

（四）建設戰(zhàn)略成本管理的信息溝通機制

集團企業(yè)要基于戰(zhàn)略發(fā)展的高度建設企業(yè)資源大數據平臺，實施信息溝通機制，為推行戰(zhàn)略成本管理提供技術支撐。信息化建設是集團企業(yè)內部控制體系的重要組成部分，集團企業(yè)可借助信息技術建立起戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，將戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)ERP系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)對接，使其成為其中的子系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)實現對集團企業(yè)內外部經營環(huán)境的監(jiān)控，為集團制定成本決策提供可靠依據。在內部經營環(huán)境監(jiān)控中，成本管理委員會可利用該系統(tǒng)對各子公司的成本支出情況進行監(jiān)控，實時對比分析實際成本與計劃成本，及時采取成本糾偏措施；在外部經營環(huán)境監(jiān)控中，成本管理委員會可對影響集團企業(yè)發(fā)展的市場價格、政策環(huán)境、資源供需等情況進行分析，以便采取柔性化的成本管理措施。同時，集團企業(yè)還要利用信息化技術手段創(chuàng)新經營模式，實施網絡化管理、網絡化營銷、網絡化采購以及網絡化服務，降低集團企業(yè)的運營成本。如，海爾集團十分重視對信息技術的研發(fā)應用，建立起了基于顧客、供應商、內部職工深度交互的虛實網絡結構，既實現了與顧客的零距離接觸，又實現了與供應商的互聯溝通，以及對各下屬生產企業(yè)的柔性化管理，全面提升了產品生產效率、配送效率和資金周轉率，降低了交易成本。

（五）落實戰(zhàn)略成本管理的監(jiān)督評價機制

為確保戰(zhàn)略成本管理在集團企業(yè)內部各子公司和各部門之間的順利實施，集團企業(yè)要建立起監(jiān)督評價機制，對戰(zhàn)略成本的執(zhí)行效果進行監(jiān)督評價。集團企業(yè)應基于戰(zhàn)略高度引入平衡計分卡法構建起完善的評價指標體系，借助價值鏈分析和成本動因分析工具，選取財務與非財務評價指標，對集團企業(yè)的戰(zhàn)略成本目標實現情況作出全面評價。

三、結束語

總而言之，集團企業(yè)要以內控為核心，從控制環(huán)境、控制環(huán)境、風險控制、信息溝通以及監(jiān)督評價五大要素入手，進一步完善戰(zhàn)略成本管理與實施的內控體系，提高集團企業(yè)各子公司和各部門參與戰(zhàn)略成本管理的積極性，強化戰(zhàn)略成本管理的實施力度，從而確保各子公司和各部門的成本目標與集團企業(yè)戰(zhàn)略成本目標一致，滿足集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。

參考文獻：

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[2]姜燕.大連某重工集團戰(zhàn)略成本管理研究[D].大連海事大學，2015.

作者簡介：

鐘軼梅，中國對外貿易中心（集團）下屬全資子公司。