行業蕭條和市場繁榮，冰火兩重天背后的玄機

“總量過剩，個性不足”是目前市場的總體特征。總量過剩導致存量型企業優勝劣汰，個性不足使增量型企業有機會彎道超車。

前幾天去廣東惠州，順便拜訪一位電視機企業掌門人。寒暄過后，這位老朋友近乎嫉妒地夸獎我特別有眼光，選擇了食品行業并堅持二十多年。

朋友說，民以食為天，食品是日不落產業，是高頻消費，而電視機是低頻消費，且近十年不斷被新科技顛覆性挑戰。早幾年，電視受到家庭電腦的沖擊，近幾年，手機沖擊電腦和電視，很多年輕人都不買電視了。

他最后說，電視機行業生存艱難，企業的發展只能靠硬功夫。一是技術升級，從技術研發的角度為消費者提供更多的產品價值，如云電視、曲面電視等。二是發現潛在的增長市場，如從家用轉向商用，抓住車船碼頭、醫院、賓館、酒店等潛在市場。

無獨有偶，前幾天我接待了一家剛剛進入健康食品行業的客戶，這家企業曾是江北最大的不銹鋼門窗企業。他們認為，門窗行業已經開始“斷崖式”下跌，食品行業尤其是基于健康養生的“藥食同源”類食品，是朝陽產業，處在發展的“井噴期”。

我們毫不客氣地回答，這是典型的“只見賊吃肉，沒見賊挨打”心理。中國門窗行業正處于智能化、數字化升級的風口期，傳統產品處于總量過剩的同質化惡性競爭狀態，不能升級重構確實會被淘汰，但能夠進行戰略重構的企業會成為智能化、數字化門窗時代的領導者。

行業蕭條的背后是總量過剩，行業領導者處于“進退兩難”的戰略抉擇境地，也是領導者被挑戰者拍到沙灘上的換擋期

經過40年的快速發展，中國經濟總量相對較高，規模型增長進入瓶頸期，因此，國家提出“供給側改革”，推出了規模型向質量型發展的戰略。

很多企業，尤其是數量規模型領導企業，陷入“進退兩難”的尷尬。

從“進”的角度看，存量市場萎縮，繼續推規模，就會陷入“規模不經濟”的困境。以啤酒行業為例，2014年中國啤酒產量5100萬千升，而2017年不足4200萬千升，下滑20%以上，同時，進口啤酒、精釀啤酒卻呈現井噴式增長。

從“退”的角度看，由于企業相對存量規模大，出現“船大難掉頭”現象。很多行業領導企業也明知存量市場萎縮是必然，因為消費需求轉向了更高價值、更個性化的產品。但是，這種產品目前沒有形成規模化市場，且個性化需求與企業規模化、標準化的生產形成了“絕對矛盾”。企業糾結于“保存量”和“抓增量”的矛盾之中。

以茶飲品為例，近幾年，傳統的紅綠茶市場格局變化很大。傳統紅綠茶的領導企業是娃哈哈、統一、康師傅，占據整個茶飲品80%以上的市場。而隨著消費升級，茶飲品逐步從熱灌裝轉向了口感、風味更好的冷灌裝，農夫山泉率先推出茶π，迎合了消費需求，統一緊接著推出小茗同學，與農夫山泉形成了對傳統熱灌裝茶飲品的夾擊之勢，僅僅三年便成為主流產品，讓熱灌裝的茶飲品成為一種“回憶”。

很多業界人士對康師傅、娃哈哈提出批評，認為這是他們對消費升級處于“傲慢與偏見”的“漠視”狀態。

其實，我們相信，康師傅、娃哈哈一定看到了飲品升級的大趨勢，甚至在茶π、小茗同學快速成長時，也非常糾結。但是，由于他們陷入“保存量”和“船大難掉頭”的思維定式中，沒有迅速進入增量市場，才導致現在的被動局面。

市場繁榮的背后是個性化需求，是挑戰者彎道超車的戰略機遇期

透過行業蕭條，我們看市場繁榮的表現。一方面是中國龐大的中產階層，他們不僅具備購買力，更具享受型消費特征，尤其是“80后”“90后”的年輕中產階層。另一方面，中國每年出國旅游的人口超過1億，不僅有中產階層，更有富裕階層，如果說新中產的消費用“剁手黨”形容，那么，這些富裕階層都是“購物狂”。他們不僅在日本上演“馬桶蓋現象”，更是在很多國家上演了“瘋狂購”。

有一組數據表明，中國市場的國外預包裝食品每年的復合增長率在25%以上。2017年，中國進口預包裝食品近萬億元。這背后，不僅是消費升級的表現，更是購買力提高的表現，因為進口預包裝食品的價格遠高于國內同類食品。

“總量過剩，個性不足”是目前市場的總體特征。總量過剩導致同質化惡性競爭，存量型企業優勝劣汰，個性不足是消費升級的本質表現，增量型企業有機會挑戰成功。

這個時期，我們會看見行業分化式競爭的“冰火兩重天”。一方面，基于存量市場的競爭，領導企業以固有優勢淘汰一批沒有規模、品牌、資本優勢的同行，同時，自己也會慢慢消亡。另一方面，一部分具有消費洞察力的挑戰型企業改變競爭策略，另立山頭，迎合消費升級潮流，實現“彎道超車”。這不僅是自然界進化的基本規律，也是市場和企業進化的基本邏輯。

作為存量市場的領導者，如何解決自身在消費升級期的“死穴”，避免被拍到沙灘上的悲劇？領導企業在這個階段必須通過系統重構才能實現重生。就是重構新事業部的組織體系，實施增量市場戰略。這個時期，存量和增量兩手抓，而增量戰略的手不僅要硬，而且要給足夠的投入和成長時間，不要把企業的未來扼殺在搖籃里。