淺談國有企業績效管理過程中存在的問題及策略研究

文/秦智娥，北京公交集團第七客運分公司

1 國有企業與績效考核的基本定義

國有企業是指國家或者國家授權的部門所有或直接、間接控股的經濟實體，包括全民所有制企業、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式。關于績效的定義有多種，一般指員工通過努力所取得的工作結果，包括工作效率、行為，及此行為對組織戰略目標實現的影響程度。績效管理是指一系列以員工為中心的干預活動，目標是充分開發和利用每個員工的價值來達到改善組織績效，實現組織戰略目標的管理活動。績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。”績效考核也稱績效評價，對員工現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價，是組織績效管理循環中的一個重要環節，不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動員工為企業創造更大的價值。

2 績效管理在企業發展中的地位及作用

2.1 它是戰略執行的工具

企業戰略和總體目標通過層層分解，最后形成每個員工的分項目標和任務，通過績效管理，促使每個員工在計劃期內實現個人目標，完成個人任務，從而保證企業總體目標的實現和任務的完成。

2.2 營造良好的工作氛圍

管理者與被管理者是一個工作業績的“生命共同體”，負有共同完成既定工作目標的責任。考核促使管理者對下屬進行指導、培養和激勵，以提高下屬的工作能力和專業理論水平，最大限度調動下屬工作積極性。通過上下級之間的緊密溝通，增強了企業的凝聚力。

2.3 激發員工的工作熱情

績效管理向員工表達了企業所推崇的工作方式、價值觀、行為導向等。通過績效考核，來發現員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步。

3 我國企業績效管理中存在的主要問題

3.1 績效管理實施中一點概全

績效管理流程是確定績效管理目標、建立工作期望和績效計劃、設計績效評價體系、績效形成過程督導、工作績效評價實施、績效評價面談反饋、制定績效改進計劃、結果運用績效改進。而現在企業只考慮幾個或單一的方面。其實績效管理是一項復雜的系統工程它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個循環不斷的過程。

3.2 績效管理缺乏有效的溝通和反饋

由于企業忽視人力資源的這一動態特點，使其成為限制企業達到預期管理目標的瓶頸。在工作中不能進行有效的溝通使員工不能了解領導對自己的期望，也不能很好地完成自己的崗位績效，管理者也不能了解員工對于績效的想法，管理者很少與員工進行溝通交流，使員工不能融入到企業實施的管理模式中，從而不能發揮作用，使員工越來越與企業的管理目標背離。

3.3 績效考核結果沒有分析利用

在考核中，肯定會出現很多的問題，但是企業沒有關注這些問題，去和員工面對面的進行交流，以使員工了解自己的長處與短處，了解自己的績效，認識到自己需要改進的方面，沒有給員工提供解決在完成績效目標過程中遇到問題的機會，沒有使任何人從中得到進步和改善。而考核的結果經過認真分析可以用在員工的工作調配、應聘及選拔人才等方面。但卻有極少的企業會去認真分析。

3.4 考評信息來源的單一性

一階段的績效考核結束，企業首先看員工的完成結果。沒有完成就認為是不好的，就追究沒有完成任務的責任，而沒有關注結果之外的信息。管理者在對員工進行考評時，只是看到員工過去一系列的行為，沒有看到行為背后的信息，我國部分企業的績效管理多由上級主管人員完成，信息來源更加堵塞。

3.5 績效標準設計不科學方法單一

主要表現在以下方面：第一，很多企業的考核都是針對業績進行的，沒有考慮到整體，這樣比較片面也不合理，并且忽視了持續發展的重要性，也導致有些員工為了提高績效，不擇手段甚至以損害公司長遠發展為代價，這樣不僅沒有給企業帶來任何好處，反而埋下禍根；第二，標準設計不夠具體，使各部門之間的可比性差，指標設定與目標關系不大，指標設定也不能體現各部門的特征，不能區分績效優劣，也沒做到對具體崗位進行分析，影響績效考核的科學性；第三，指標設定量化部分比較少，定性部分較多，加之考核隨意性如在考核上設計等級，在各等級之間又沒有明確的指標說明，使大多數員工處在一個級別，不能反映績效的差異，使員工對績效考核的目的產生質疑，使績效考核流于形式。

4 完善國有企業績效管理的有效途徑及建議

4.1 明確企業績效管理目標

明確企業績效管理目標。首先，要召開績效動員大會。闡述績效管理將采用的方法，績效管理的實施部門、參與人員需要員工配合的地方以及績效管理的最終目的等，營造一種企業很重視的氣氛。其次，一定要立足于有利于員工發展的動機。績效管理會涉及到很多方面的問題，包括薪酬、培訓、晉升、職業發展等，在提高員工績效的基礎上提高企業績效，在企業績效改善的基礎上保證員工的發展，這樣一個循環過程需要員工的理解和支持。考核不是目的，只是改善績效的手段。績效管理準確定位即是績效管理的目標與方向問題，具體可分為3個步驟：①企業戰略定位，明確戰略主題，建立戰略圖。確定公司級的考核指標；②確立企業主要業務流程、部門職責職能、關鍵崗位職責，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標績效管理子系統；③根據主要業務流程和部門及崗位職能職責，選取姍指標，并設計標準和權重，并形成績效考核表和考核指標體系。

4.2 完善績效管理指標

績效管理系統的推進，應注意：在準備階段，明確績效管理的參與者，在選擇績效考評方法時充分考慮管理成本、工作適應性和實用性，衡量和評價績效管理的指標體系要科學，明確績效管理的運行程序、時間和步驟。在實施階段，要注重收集信息，做好資料積累，如考勤記錄、獎懲記錄、關鍵事件記錄、個人日常工作記錄等，同時要加強溝通，要對實施過程進行必要的監督和指導；在考評階段，要確保考評的準確性，要以客觀事實為依據，以準確的資料數據為依據進行考評；要建立績效評審系統和員工申訴系統，確保公平、公正性；同時還要注重考評結果的反饋。在總結階段，一要做好月度、季度和年度總結會；二要對企業績效管理系統進行全面診斷，包括對績效管理制度體系、考評指標、考評者和被考評者以及企業組織的診斷。同時，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結合”：

4.3 建立健全績效面談和績效申訴制度

要確保績效管理的順利實施，就必須有高層領導的全面支持，員工的理解和認同，中層職能人員的全心投入。首先要獲得高層領導的全面支持，績效管理的各個階段，都需要各類資源投入，特別是在我國這樣一個盛行“人治”的組織環境下，沒有高層領導的全面支持，進行績效管理是會勞而無獲的。其次需要一般員工的理解與支持。企業的一般員工是績效管理的重要對象，在具體工作中，要從思想和組織上動員起來，要使員工認識到績效管理的重要性和必要性，要使員工認識到績效管理與企業發展和自身發展有密切聯系，爭取員工積極主動參與；要對員工的工作及時進行監督指導，及時發現員工工作過程中存在的問題和困難，并給予幫助和指導，從而不斷改善和提高員工個人的工作績效，由此將贏得員工的理解與支持。同時必須尋求中層職能干部的積極投入。企業中層管理人員既是被考評者，又是考評者，其作用發揮得如何，直接關系到績效管理的質量和效果。在工作中做為中層管理人員要明確職責及其相關權限和責任，并掌握績效管理的相關知識和技能要對績效管理認識到位。

4.4 績效管理的模式要因企制宜并具有動態性

績效管理是企業發展到一定階段的產物，在具體模式上，要根據各個企業的具體情況，不能簡單地說哪種模式更好更科學，但一定要因企制宜，結合本企業的戰略目標，組織結構和員工狀態等進行自我總結，自我創造，制定一套適合自己企業的模式。績效管理體系不是一成不變、僵化的體系。全程有效的溝通必不可少，它能夠及時排除管理過程中的障礙，有利于提高績效管理水平。首先，要做好績效溝通前的準備工作。明確溝通主題、擬定溝通提綱、手機與績效管理相關的信息資料等，從而使溝通有的放失。其次，采取適當的績效溝通方法，提高績效溝通的有效性。最后，在績效管理的不同階段，要做好績效面談。初期，應就績效計劃的目標和內容以及實現目標的措施、步驟、方法進行面談；在管理過程中，要圍繞發現問題、存在的困難進行面談；在末期，應就本期績效計劃的貫徹執行情況、工作表現及業績進行總結和評價；在活動階段性完成后，將考評結果及有關信息反饋給員工本人。