基于馬斯洛需求層次理論分析小米公司管理溝通案例研究

摘 要：隨著信息技術的迅猛發展和廣泛應用，知識成為企業的第一生產要素，而作為知識載體和所有者的員工也成為企業最重要的資源。本文以小米公司人力資源管理制度為研究對象，在馬斯洛需求層次理論的基礎上，從有效溝通的機制出發，分析了小米企業內部對知識型員工溝通管理的優勢。

關鍵詞：小米公司；馬斯洛需求層次理論；管理溝通

一、引言

以經濟全球化、知識資本化、管理人性化、信息智能化為特征的新經濟，營造了不同于傳統企業管理模式的范式和背景，作為信息、知識和技術的有效載體——知識型員工已成為企業科學發展和持續生存的戰略性資源。小米是一家互聯網與傳統手機行業完美交互的公司，主打互聯網化智能產品，并在近年快速發展，是“互聯網+”戰略的領頭企業，其內部員工的溝通管理對“互聯網+”戰略下的企業具有顯著參考和借鑒價值。知識型企業內部管理溝通效率低下是一個普遍的問題，本文通過對小米公司人力資源管理制度進行研究，有針對性地結合馬斯洛需求層次理論對其內部管理溝通優勢進行分析，為我國知識型企業在一定程度上優化溝通管理水平提供現實參考意義。

二、文獻綜述

馬斯洛在1943年提出人類的需要是一個復雜的系統結構，總共分為五個層次：生理的需要、安全的需要、社會上的需要（友愛和歸屬的需要）、尊重的需要、自我實現的需要，并且該理論在教育、管理等領域得到廣泛應用。Ariane Berthoin Antal等人（2017）通過實證研究證明個人和組織中的事件能改變員工的需求。組織中的習慣性溝通制度會顯著影響高層次需求的產生和滿足。以往的文獻多通過實證研究來驗證員工需求與經營績效的關系，缺乏針對性和適用性，同時會受到領導者管理風格、企業文化等因素的影響。本文通過對小米公司的案例研究，利用馬斯洛需求層次理論，為員工需求和內部溝通管理的相關文獻做出補充；同時，為互聯網企業與知識型員工的溝通管理案例提供借鑒和指導。

三、案例分析

1.背景介紹

小米科技有限責任公司成立于2010年4月，是一家集高端智能手機、智能家居生態鏈建設的科技創新型企業，倡導為“為發燒而生”的創新理念。小米公司運用互聯網模式去開發手機操作系統、集合發燒友參與開發模式的改進；并利用互聯網模式去除中間環節，致力于讓全世界都能享受來自中國的優質高科技產品。2014年，其銷量已超過聯想和LG公司，成為全世界第三大智能手機品牌制造商。2017年，小米利用其“創新+質量+交付”的三大產品競爭力，迅速找回失去的市場份額，成為創新驅動型的互聯網公司。2018年5月3日，小米集團遞交了上市申請，和在香港宣布合組全球策略聯盟，未來全球將有17，700家門店銷售小米設備。2018年7月8日，小米在香港上市。小米開盤價為16.6港元，較17港元的發行價下跌2.35%，按開盤價計算，小米集團市值達到473.26億美元。

縱觀小米的成功，除了與公司的外部運營、零售渠道等外部模式相關外，對內部企業知識型人才的管理也起到至關重要的作用。其公司內部人力資源管理主要有以下幾點優勢：首先，組織結構扁平化，扁平化是基于小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。小米內部認為，每一個員工都可能影響到整個團隊的工作效率。其次，管理制度柔性化，小米強調員工責任感，不設KPI。而小米公司全員6×12小時工作，堅持了將近8年。能夠維系這樣的工作，靠的打卡制度，而是柔性化的公司考核。同時，薪酬制度創新化，小米公司倡導利益分享機制的透明理念。公司在剛剛成立之初就推行了全員持股、全員投資的計劃。最后，為員工創造了優良的工作環境。

2.管理溝通分析

（1）專注低級需求提高溝通效率

從小米公司組織結構來看，其結構僅為三個層級：聯合創始人-部門主管-員工。為了驅動員工與小米社群用戶深入互動，公司通過以扁平化的組織結構，形成了“以用戶驅動員工，以用戶考核員工”的獨特管理制度，此時用戶需求的實現才是員工低級需求的保障，員工為了實現低需求，拉近與用戶的距離，提高彼此之間的決策和反饋速度，帶給公司與用戶高水平的溝通開放性。同時，扁平式的組織結構有利于應對不同員工的需求，消除了官僚管理模式，使員工專注于漲薪這一低級需求，不受職位晉升等更高級需求的干擾，由此營造人性化的溝通氛圍。人性化的組織模式意味著團隊大大縮短了知識共享的時間，增強團隊間的協作互助。團隊成員間的信息共享和知識交流使得公司內部不同個體的想法、視角和思維在整個團隊內得到充分的理解和思考，員工在這樣輕松的工作氛圍中能夠形成頭腦風暴，提高整個團隊的協作水平和默契水平，成就團隊內部過程的溝通暢通，從而產生高效率的信息溝通路徑。

（2）實現員工尊重創新溝通機制

從管理制度來看，小米強調適度管理，即根據管理目的，盡量簡化管理流程，降低管理成本。公司沒有考勤制度、沒有KPI考核制度，一切以客戶滿意度為標準，把顧客放到第一位，做到了輕管理的“適度”。這種管理制度為小米的經營提供了有效的管理支撐。無“KPI”的薪酬考核制度主觀上強調員工的自我驅動，客觀上信奉用戶驅動，給予員工在工作上更多的尊重和自主權。

小米管理制度的創新帶給員工尊重需求的滿足，這種需求的實現促使企業與員工之間的雙向溝通。在溝通過程中，信息的發送者與接受者不斷變換位置，且發送者是用協商討論、尋求意見和建議的方式面對接收者，員工的信息發出以后能夠及時被公司內部聽取并反饋意見，傳遞準確的信息，使員工有機會反饋意見，產生平等感和歸屬感，增強自信和責任感，有助于建立公司與員工的和諧關系。在工作團隊中，來自組織的尊重使他們個性得到盡可能地發揮，每一個人都成為愿意溝通的人，使專業技能得到最大地展現，他們不僅成為溝通中的主動者，而且也表現出領導力。從溝通渠道來看，去KPI的管理制度，建立了互相信任的溝通機制。增強管理者同員工之間的信任關系。員工尊重的實現，提高了表達自己想法的積極愿望，有利于企業收集到有關未來發展的建議，加強公司結構平行、上下多方面的溝通交流，促進建立相互尊重和信任的溝通文化。

（3）引導需求跨越提升溝通滿意度

在馬斯洛需求層次中，公司通過把員工無意識的需要轉變為有意識的需要，引導員工察覺潛在的高級需求，不僅可以有效地實現溝通的目的，也能增進對公司的忠誠度和信任度，減少人員的流失。從員工激勵制度來看，小米公司自2010年成立以來就實行了“全員持股、全員投資”的計劃。在小米激勵制度中，股權是一個的重要內容，公司從創業初期就供員工選擇不同的報酬組合：與跨國公司同等水平的薪酬；2/3的薪酬+股權；1/3的薪酬+股權。同時公司股權激勵的門檻并不高，每一個員工都有機會獲得股權。

首先，對于股權利益分配的需求，是員工基于股權激勵計劃的最低級的需求。小米的股權機制激勵員工，獲得工資、獎金之外的額外收入，同時在公司中有機會實現自我的發展。高需求的實現帶來員工更強的工作積極性以及強烈的溝通欲望，小米通過將員工的無意識需求轉變為有意識需求，從而提高團隊成員的互動水平，實現團隊成員間知識和信息交換的高頻率。其次，小米員工與管理者身份一體化，促使公司的管理溝通風格更加民主，有利于建立良好的溝通氛圍，增強對工作的滿意感。最后，小米引導員工需求由高級向低級轉變，提高了組織溝通行為的均衡水平。作為股東的員工，愿意主動參與到與其他成員的信息傳遞中，為整個團隊的信息提供有效幫助，這種參與和貢獻為組織增加了企業人力資源的知識系統儲備和拓展不同員工的思維方式，由此達成某種溝通交換的動態平衡。

四、結論

本文通過對小米公司內部人力資源管理模式進行分析，基于馬斯洛需求層次理論，探索性的研究了小米公司內部溝通管理的優勢。首先，從小米公司組織結構來看，公司扁平化的結構消除了官僚制度，使員工專注于低層級需求的實現，由此提高員工的溝通效率。其次，從管理制度來看，小米無KPI的適度管理模式，給予員工更多的尊重，促進溝通機制的創新。最后，從人員激勵制度來看，小米的股權激勵制度引導員工需求由低層級向高層級轉變，建立良好的溝通氛圍，增強了溝通滿意度。

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作者簡介：陳奕君（1997.03- ），女，彝族，云南省楚雄人，大連理工大學商學院，2015級本科生