美人之美

【人物速寫】

曲虹，在古城蘇州生長、工作、成家、立業，有著蘇州“小橋流水”般嫻靜恬淡的知識女性氣質。她學生時期的人生理想就是當一名人民教師。30年來，她無悔地把一腔心血默默地傾注在三尺講臺上，傾注在探索教育真知的付出中。

這位看似溫文爾雅的蘇州女子，內心卻懷著敢于挑戰自我的強大抱負。2004年，一紙蘇州工業園區招聘新建學校校長的招聘書，吸引了她。她以“明知山有虎，偏向虎山行”的膽氣，只身來到掛著“蘇州工業園區星港學校籌建處”的簡陋小屋中，開始了艱難開拓的人生新旅程。她僅用了不到一年時間，就率隊開拓建造了一所具有現代化水平的九年制學校——蘇州工業園區星港學校。不到兩年，星港學校已經創建為蘇州市教育現代化學校。在創建星港學校的過程中，蘇州工業園區管委會領導發現了曲虹的才華與魄力。2007年，一紙調令，讓她又開始了另一所學校的籌建。她不負眾望，僅用兩年時間，就又在金雞湖畔打造出一所園區現代化水準最高的九年制學校：蘇州工業園區星灣學校。就這樣，三年籌建兩所現代化學校的教育傳奇，在曲虹身上發生了。

她堅持辦有高遠境界的學校，辦有文化品位和人文氣息的學校。她認為辦學之本的核心，是要構建高素質的教師隊伍。依托園區的區域優勢和用人機制，曲虹與學校領導班子面向全國吸納優秀教師，以師徒結對、榜樣示范、專家引領、走近名家、同伴互助、分享探討等多種形式的“育師”活動，激發教師的積極性、主動性、創造性，努力在教師群體中形成你追我趕、加快成長的發展氛圍。10年過去了，如今的星灣學校已成為崇尚文化與開拓創新共容、自主發展與個性張揚相依的魅力校園，一躍成為蘇州現代化教育的新亮點、新名片。

她在辦學中始終堅持科研先行、課題引領。星灣學校建校10年來，累計承擔了50多項課題研究，有力地推動了學校的內涵發展。2007年，星灣學校還處于籌建階段，她就帶領籌建組申報了江蘇省教育科學“十一五”規劃課題，為學校第一輪高位發展指明了方向。此后，學校每個發展階段都有針對性的引領課題，從“以概念圖為支架的整合教學行動研究”到“九年一貫制學校課程統整與學習效能提升的研究”，再到“指向關鍵能力的能動學習范式構建與課堂轉型研究”，形成了一條聚焦課堂教學、教師發展、學生發展、課程建設的主線，“概念圖”“課程統整”已經成為學校內涵發展的靚麗名片。

無論是做一名普通教師，還是走上主政一校的領導崗位，她都不離不棄地堅守在教壇的第一線。她把課堂作為她的最愛、她的舞臺。在課堂上，她將自己的所見所聞以另外一種有趣的方式傳遞給學生，增長孩子們的見識，拓寬他們的眼界，真正將立德樹人落實到每天的課堂。她運用辯論、探究、調查、實踐等上課形式，創造性地改變傳統政治課教學模式。她以啟發和引導的教學方法來開發和訓練學生的創造性思維；以研究性學習的方式培養學生自主、合作、探究的學習能力；以時事播報的方式激發學生關注時事的興趣、培養學生的時代素養。她還主張把濃濃的愛與深深的情貫穿在教育的每一個過程之中、每一個細節之間。無論在上課時，還是在課間休息時，她都把與學生交流當作她的一大樂趣。學生在她的政治課上，成為了真正的主人。

三十余年教壇生涯，她以真摯的愛心走進學生的內心世界，以執著的情愫凝聚校園和諧的氛圍，以追求卓越的理念成就了事業的成功。

【人物檔案】

曲虹，蘇州工業園區星灣學校校長，江蘇省特級教師，江蘇省五一勞動獎章獲得者，蘇州市名校長，姑蘇教育領軍人才，蘇州市優秀共產黨員，蘇州市義務教育改革項目先進個人。她主持的江蘇省教育科學“十一五”規劃課題“以概念圖為支架的整合教學行動研究”，獲江蘇省精品課題及蘇州市政府教育教學成果特等獎，出版專著《課程統整：從執行走向創新》，發表論文20余篇。

集團化辦學，作為一種辦學運作和教育資源配置模式，在基礎教育中顯現出了它獨有的優勢。通過實施名校集團化戰略，能迅速提高集團內教師整體素質，提高集團成員學校的辦學水平和教育質量，促進集團成員校共同發展。蘇州工業園區星灣學校作為蘇州市較早嘗試集團化辦學的實驗學校，五年多來，積極實踐，勇于探索，先后推進城區集團化辦學和城鄉集團化辦學，不斷整合優質教育資源，既有新建的景城學校，星洋學校，又有達標升級的蓮花學校，實現了四校一體，而又各有各性，各具特色的融合與發展。在總校與共同體校的互動中，實現了文化的共融，品牌的共創及合作的共贏。

一、星灣學校集團化辦學的獨特之路和個性之美

1.星灣集團化辦學的基本模式與特點

縱觀蘇州市乃至全國各地的集團化辦學模式，大致分為兩類：一是一體化模式。這種模式目前在全國各地占主要位置，主要以“一個法人多個校區”的結構為主，以“名校+新校”“名校+弱校”為主要形態，集團的人事、財務、課程由總校長統籌安排管理。集團通過管理重構、資源重組，實現一體化辦學，達到整體提升辦學水平的目的。二是發展共同體模式。這種模式的基本特點是集團成員互相獨立，人事、財務、課程分置，校際關系是平等的，作為核心成員的名校校長只起協調作用。在發展共同體中，名校通過管理方式借鑒、教師共同培訓、加強校際交流等多種方式與途徑，轉變學校教育理念，促進學校的文化建設，帶動集團成員學校的共同進步。

星灣學校集團化辦學屬于“發展共同體”模式，組織變遷是集團化辦學要面對和解決的首要問題。經過研究討論，星灣學校采用了“線塊結合”的管理方式，在面上統籌一條，在塊上兼管一片。這樣精簡、扁平化的管理結構，不但責任明確、效率高，而且各單位之間不易相互封閉，有利于資源共享，發揮集團辦學的整體資源優勢，同時也培養了一大批適合集團化管理的新型學校管理人才。學校實行三級交叉式、扁平化管理組織結構，決策層由校長和副校長組成，管理層由副校長中層處室組成，執行層由年級組長、教研組長和教師組成。

2.集團化辦學的核心競爭力——文化互融、尊重差異

學校文化是學校的核心資源，也是構成學校核心競爭力的關鍵因素。四所學校均有自己的辦學特色和文化，擁有自己的學校氛圍、教學風格和人際氛圍等，如何實現四校一體而又各有個性的平穩過渡，重塑集團學校文化是最關鍵的。對于同處開發區的新建學校，我們提出“三個統一”（統一辦學理念、統一師資調配、統一教育教學管理）、“三個無差別”（工作要求無差別、課程設置無差別、教師與學生素養無差別）的管理；對于達標升級型的蓮花學校，在實踐中實行了“長兄式”的管理方式，提出“四個共享”的基本策略，即理念文化共享、管理制度共享、教育資源共享、質量保障共享。星灣學校在此過程中起到引領作用，引領體現在理念、文化、教育模式及教師專業成長等多方面，讓集團內其他共同體學校實現跨越式發展。

3.集團化辦學的落腳點——統籌規劃、深度整合

統籌規劃是星灣集團化辦學中的一個重點，也是一個亮點。集團化辦學進入全面深化階段以后，各個學校不是孤軍奮戰，而是學校各部門形成一個整體，就是把集團內學校所有的板塊都納入一個整體規劃中進行布局設計。這樣集團內學校的關鍵環節、相關力量和主要陣地都有了深度的整合，在統籌和整合下，把原有的單一的學校管理模式，項目研究改變為聯動和共振。為此，我們建立共同體建設例會制度，共同磋商建設管理問題，在雙方學校各自的短板處進行固化延伸，特別是對薄弱學校過去發展中的空白處、薄弱點進行規劃與升級，不斷從價值融合、戰略融合、運行融合、機制融合、師資融合等層面，促進集團從治理走向管理，進而形成干部自覺引領，教師主動改變，團隊內在聚合的整體推進態勢。

4.凸顯頂層設計和細化研究

集團化辦學的成效很大程度上取決于其前瞻理念、頂層設計、深化研究、細化規劃。作為集團學校的校長，需要從管理策略與辦學決策中進行頂層設計、宏觀引領。集團化辦學過程中，集團校不是對共同體其他學校進行包辦，而是有意識地在關鍵領域和主要環節使力。有了頂層設計之后，形成一種高位發展的態勢，但在具體實施過程中必須是落實基礎，關注細節。頂層設計不是一成不變，在運行中也要根據實際情況細微調整、及時轉換。

蓮花學校的教師結構比較復雜，初中教師的年齡相對偏大，小學部的教師年齡比例適中，如果同時用力，可能導致學校兩部之間發展的不均衡。于是，我們在指導過程中有選擇、有策略地在小學部教研中加大力度，讓一批年輕教師迅速成長，班級管理中派星灣資深功勛班主任前去掛職、任教。對于初中部，星灣學校把自己的教研組長、骨干教師、中層干部直接派遣過去，實實在在地協助學校抓學科建設，加強畢業班教師的互動交流，在過程中強化指導，予以幫助。

二、星灣學校集團化辦學的演進歷程和成功要素分析

三年多的實踐、努力與探索，學校牽手，促進學校新發展；教師牽手，實現專業大提升；學生牽手，搭建成長新平臺。星灣學校集團化辦學特色鮮明、成果顯著。

1.集團化辦學助推教師專業成長

集團化辦學的核心競爭力在于打造優質的教師團隊。集團發展的動力之源是教師，只有提升教師的專業水準，促進教師的專業發展才能保證優質人力資源不稀釋，優質教育不打折。它也是緩解現階段教育矛盾的根本之道，是集團化辦學取得顯著成效的關鍵。

為推動集團內教師專業成長，明確集團成員校教師發展戰略目標，我們制定了《星灣教育集團教師專業成長方案》，從五個方面構建集團教師專業發展的架構，即：教師精神、教師理念、教師知識、教師能力、教師智慧。我們在集團內倡導并踐行“教師第一”的發展理念，通過“名師工程”“成長工程”和“青藍工程”，有計劃地推進“教師發展共同體”，抓好集團內名師梯隊建設，并形成常態、有序的教師、干部流動機制，整合、盤活并均衡各校人力資源，且在分配制度上實行統籌安排。

集團化辦學真真切切地助推教師專業成長，取得了明顯的成果。“過程化監測、大數據分析”是蘇州工業園區教育局現行教育評價機制之一，在蘇州工業園區“五星評價”中的“教師發展水平”項目考評中，星灣學校、蓮花學校、景城學校、星洋學校均獲得了優秀的總得分，在區內處于領先地位。

2.集團化辦學成就學生幸福成長

集團化辦學是一種手段，其目的是為了更多學校的優質發展，為了更多孩子的健康成長。長期以來，我們始終堅持將工作著力點指向學生，讓更多的學生參與集團組織的學生活動。幾年來，圍繞課堂，在省十二五重點課題“九年一貫制學校課程統整與學習效能提升的實踐研究”的引領下，教師們且行且思，邊實踐邊研究，用統整的理論來思維，用統整的方式來實施，星灣的智慧課堂輻射、影響了更多學校，惠及了更多學生。

2014年5月，在星灣學校操場舉行的“星 景 蓮”“朋輩攜手，共贏成長”大型展示活動，三校師生及家長代表四千余人共享朋輩歡樂時光，令人難忘。2014年12月，在景城學校，集團內舉辦了學生社團的聯合展示活動，繽紛社團彰顯魅力。2015年11月，在蓮花學校，學生美術展精彩紛呈，藝術特色成果喜人。2016年10月，在景城學校的運動場場上，校際足球聯盟成立，隊員們揮灑汗水，英姿勃發……學生發展成果喜人，3年來，星灣學校學生在區級及以上競賽中獲獎達3614人次，景城學校達1090人次，蓮花學校達1616人次，星洋學校達到2277人次。在蘇州工業園區“五星評價”中的“學生發展水平”項目考評中，來自星灣學校、蓮花學校、景城學校、星洋學校的學生發展喜人，該項目得分遙遙領先。

3.集團化辦學促進學校優質均衡發展

3年來，在集團化辦學的進程中，學校建設卓有成效。在蘇州工業園區“五星評價”中的“學校發展水平”項目考評中，星灣學校、蓮花學校，景城學校、星洋學校表現不俗，優質均衡地發展收獲了來自社會各界的美譽。星灣學校、蓮花學校、景城學校、星洋學校關于集團化辦學的實踐有效地證明了，建立健全集團化辦學互助共贏框架，形成卓有成效的運行機制和工作模式，這是實現區域教育優質、均衡發展的有效途徑，將是我們長期的追求和不竭的動力。

三、星灣學校集團化辦學的實踐探索與理論建樹

1.從現象入手尋找差異，達到內在均衡

集團化辦學，不僅讓名校連鎖辦學，更應該是秉承和而不同的態度，使薄弱學校能夠體驗學習、借鑒名校先進的辦學文化、先進的師資理念、科學的管理制度、高水平的課程教學，逐步提升自身水平，從而達到集團整體的優質化。學校的發展要遵循教育規律，需要長期積累、厚積薄發。經費充足、規劃得當，學校的硬件條件可以很快得到改善，學校管理的規范性和科學性也可以在不長的時間內得到明顯提高。而辦好學校的核心因素，建設精良的教師隊伍，則需要較長時間的努力，學校文化建設、辦學品質的提升，則往往需要更長時間的實踐與探索。

集團的成員學校要依托名校的環境如文化基因、教學模式、課程體系、管理經驗等，把主要精力放在學校的內涵建設和特色發展上，協調好擴張和積累的關系，使學校的制度得到完善、特色得到強化、發展空間得到拓展，促進自身辦學水平和人才培養質量的不斷提升。

2.構建共同教育價值觀，追尋教育的本質規律

對一所有著自己歷史的學校來說，要在短時間內讓他們改變自身的一些習慣（缺陷）是一件很不容易的事。要讓集團內薄弱學校認可、學習和吸收集團核心校的辦學理念與學校文化，必須在價值觀統一的前提下才能進行。因此，作為龍頭學校，首先不要急于改變薄弱學校，而是要讓雙方在價值觀上形成共識，沿著教育的本質規律去發展。

星灣學校和蓮花學校雖是兩所不同的學校，但他們的教育本質和核心價值觀是一致的。集團化辦學的目的不是讓兩所學校變成一樣的學校，而是影響、引領蓮花學校的發展，讓蓮花學校在被引領的過程中，結合自己的辦學實踐，吸收星灣學校的辦學理念與學校文化，進而內化為本校文化。所以在集團化辦學過程中，集團核心校不可強勢推進自己的理念和文化，否則變化的只是表面形式，甚至是適得其反。教育集團要遵循教育規律，探索集團化運作規律，在優化治理結構、建立共享機制、加強校長教師培訓、促進校長教師交流等方面積極探索，重視經驗總結和理論探究，要轉變急功近利的績效觀和政績觀，宣傳先進教育理念，正確引導輿論，避免吸引眼球的炒作。

集團化辦學是當前教育改革發展的一個現實的熱點問題，是由單一的治理模式到集團化治理模式的發展過程，涉及教育觀念的轉變、治理結構的變革、利益格局的調整，校園文化的重塑和方式手段的創新，必然會遇到種種問題和挑戰，并引起社會的普遍關注。

3.學校自我更新，讓內部系統更具完整性

無論哪一種類型的教育集團，總體而言，在創建初期都采取了抱團發展的方式。今后，集團內的教育關系將由簡單的抱團發展轉變為多元主題參與共享、聯動和創生的關系。這種關系是基于個性的資源共享，基于共贏的成員互動，基于自主的協同創生，目的是促進基礎教育優質均衡發展。這種發展方式，必須是整體教育高于個體項目，是系統的集成和優化，而這種集成和優化要求教育集團學校之間相互合作，互助互利，要求教育集團做好文化認同和整合工作，促進集團文化的重構與再生，從而真正實現優勢互補，揚長避短，合作共贏。

星灣學校與景城、蓮花學校之間，除了教育資源共享，教育理念達成共識外，并不具有其他的約束和規范，但這兩所學校在接受星灣學校的理念中慢慢改變了過去的習慣性的經驗，讓制度和理念轉化為景城、蓮花學校的自發行為，不知不覺形成了自己的教育內驅力。

星灣學校在集團化辦學的后半期也在慢慢改變引領策略，特別是星灣學校的管理團隊在校長的帶領下，引領中的管理視野由學校內部具體事務轉向景城蓮花學校的戰略發展與宏觀規劃。從人才測評指數分析，尋找景城、蓮花學校發展規律為基點出發，讓其有了自身的“供血功能”，促進了教育的均衡發展 。

教育公平是一個持續不斷的進取過程，沒有完成時永遠在路上。集團化辦學，作為推進均衡發展，促進公平優質的服務助推器，也需要不斷完善提升。如今“集團化辦學”項目研究已走過了三年多，取得了非常顯著的成效。首先擴大了星灣學校優質教育資源，讓更多的孩子在家門口可以享受到優質教育，相對緩解了“擇校風”，真正做到“學有優教”，體現教育公平。其次，推進了集團學校的管理機制和管理模式的創新，提高了師資隊伍的整體水平，提升了蓮花學校，景城學校，星洋學校的整體教學質量。另外通過集團化辦學實踐，探索深化學校教育教學改革的經驗，為蘇州教育的內涵發展，特色發展和創新發展起到了先行先試的作用，凸顯了社會價值，為蘇州教育的優質均衡發展做出了貢獻。

責任編輯：顏瑩