辦教育集團抓什么

李明新

近一段時間，我接待了一些校長和教育局的領導，他們有北京的，也有外省市的，都是因成立了教育集團來“取經”的。交流中，我感到許多領導和校長根本不了解教育集團的實質是什么，它要干什么，只是隨著當地教育改革形勢先成立起了若干集團。再看看已經運作了幾年的教育集團，有成功的，也有不成功的；有發展的，也有原地踏步的。仔細思考后我發現，教育集團工作搞不好，關鍵是不知道集團化要干什么，不知道抓什么，也不知道怎么推進集團化建設。

2011年，北京小學自發組建了公辦體制下的教育集團，率先進行集團化辦學的探索。那個時候，我就非常明確：公辦學校組建的教育集團是基于促進義務教育均衡發展，實現教育公平而創新的辦學模式，它不是企業，也不是商業，甚至跟目前成立的許多民辦教育集團也不同。我們集團化辦學的目標是打造區域優質學校群，為更多的兒童提供優質教育。因此，從一開始，我們就沒有定位于“規模發展”，更沒有“經濟效益”，而是走向“內涵發展”，追求“社會效益”。為此，我們提出集團化發展的思路——不搞“連鎖店”，要搞“聯邦制”，其辦學宗旨是“理念共識、資源共享、優勢互補、品牌共建”。

幾年下來，我感到公辦學校的集團化辦學是公辦優質教育資源實現社會效益最大化的一種有效模式，是學校先進文化的一種傳播方式。但是要真正達到理想的效果，必須潛下心來，真抓實干，決不能把教育集團當個“殼”擺在那里。我認為，要搞好教育集團，必須一抓制度，二抓隊伍，三抓質量。

首先，抓制度建設。為什么集團化辦學要首先抓制度呢？因為許多集團是由多個法人主體（學校或幼兒園）組成的緊密型的教育聯盟。在這樣的組織形式中，要考慮正確處理好法人之間的關系，處理好本校與分校（成員校）之間的關系，必須用大家共識共認的制度來保障。比如，集團的事務誰說了算？有的集團就是本校（牽頭校）說了算，甚至要求成員校必須聽本校的，這往往會引起本校與成員校之間的矛盾。我們在辦集團時就建立了集團主任辦公會制度，各成員校的校長、書記都作為集團副主任進入這個辦公會，集團的事由這個辦公會研究決定。這就體現了尊重，發揚了民主。我們通過一系列關于干部使用、教師交流、業務培訓、資源共享的制度，充分發揮本校的引領作用，使各成員校共享本校的先進理念、成功經驗、優質資源，保障集團工作良性運轉。

其次，抓隊伍培養。集團化辦學不能光靠校長一個人，校長更不能過于夸大自己在集團化辦學中的作用。集團化辦學要抓干部和教師隊伍，而且要花大力氣抓核心力量、中流砥柱。師資隊伍建設是諸多工作的重中之重。我曾用三句話表明教師與教育質量、學校發展、學生成長的關系：“一位好教師，就是一種好教育；一支好團隊，凝聚一方好文化；一所好學校，開啟一段好人生。”歸根到底，還是師資隊伍的問題。有的來參觀學習的同志也很關心各成員校的隊伍建設問題，但是他們總指望把本校的骨干都分下去，以為這樣就能辦好學；同時，他們又擔心本校的教育質量下滑。依我看，如果全靠分配本校骨干的辦法，沒有限度地“輸血”，那么本校的教育質量一定會下滑，最終成員校的教育質量也保不住。所以，必須從強調“輸血”向注重“造血”轉變。怎么“造血”？一方面，要重視成員校干部教師的業務培訓，以育人理念與專業技術為核心，提高隊伍質量；另一方面，采用不同的教師流動方式，幫助成員校建立教研文化，如本校教師輪流到成員校任職、本校與成員校之間互換教師、成員校教師到本校掛職影從、本校派遣教師到成員校指導等。我認為，集團化辦學的初始階段，本校可以用“輸血”的方式來支持成員校的隊伍建設。但是，隨著集團化辦學的深入，最終要把目光投到“造血”上來。這樣，才不至于“濃茶變淡茶”。

再次，抓教育質量。集團化建設最終的落腳點是教育質量。教育教學的質量不提高，人民群眾就會說集團化辦學屬于形式主義。在建設教師隊伍的同時，必須重視課程、教學、班級的質量建設，因為這三個方面的工作是學生和家長天天看得見、摸得著、體會得到的東西。只有學生和家長認可這三方面的工作，才能說明教育質量真正提高了。

當然，在質量建設上，不是簡單搞移植、搞模仿、搞復制，不是簡單傳授幾個具體招數，而是以課程、課堂、班級文化為核心，引領成員校創生出根植于自己學校發展的課程、課堂、班級經驗。比如，在學習本校“四季課程”的基礎上，紅山分校注重研究社區學生實際，對課程內容進行適當調整，使其能夠更好地滿足廣外地區學生的學習需求，創生出了具有“紅山”特點的四季課程。再如，在教學上，集團都以北京小學“實與活”的教學思想為指導，深化課堂研究，通過名師示范、骨干研討、專家講座、大型研討等方式，共同研制了《實與活課堂教學評價方案》。在這一評價方案的指導下，各個成員校的課堂都呈現出新的面貌、新的特點。可見，在質量建設上，經驗傳播與文化傳播并重。

總之，集團化辦學要往深里走，就要圍繞內涵發展做文章。如果只滿足搞一些表面文章，制造點轟動效應，那是無益于集團發展的。