問“道”尋“術”覓高管

李謹

面試時，我們涉及較多的是實際操作的“術”，但對高層管理人才，常規的面試手段作用非常有限，甄別的難度也很大，僅靠招聘技巧難免會讓人對人力資源管理者的專業能力產生質疑；可是不靠技巧，又無法從根本上解決高管人才招不到、留不住的問題。歸根結底，是因為企業在招聘過程中過于關注“術”而忽略“道”，未能做到“術”與“道”的有機結合。

鑒別高管人才之“道”

“道”，通俗點講就是“理念”。從人力資源招聘管理戰略來說，“先人后事”“人才是企業最大的戰略”“建設雇主品牌”是需要管理者堅信的三個核心理念，也是人力資源招聘管理的三個核心戰略，它們決定著企業的人力資源政策、薪酬體系、績效考核模式等方方面面。

美國維爾福軟件公司將招聘作為最重要的事，沒有之一；硅谷最具創造力與競爭力的公司Netflix也把吸引行業中的頂尖人才作為公司最重要的戰略；小米公司CEO雷軍在創業初期每天都要花費一半以上的時間用來招募人才。可見人才招聘對于企業來說極其重要。

管理大師吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中寫道：“商界人士最重要的決定不是如何做事，而是如何聘人。”他認為，領導者的首要任務就是選才。企業想在人才爭奪戰中脫穎而出，首先要有“先人后事”的理念，要將人才確立為企業最大的戰略，然后針對不同人才定制雇主品牌內容，將目標人才的訴求與企業的獨特價值主張有機結合起來，這才是招聘管理最行之有效的“道”。

人才是企業最大的戰略，人才勝于資本，吸引優秀人才是企業可持續發展的關鍵因素和長期戰略，任何階段，企業決策者必須把吸引人才作為頭等大事。

明確了最基本的人才之道，那么進一步縮小范圍，企業該如何面試高管人才？談到這一點，可謂各人有各法。筆者認為，對高管人選進行能力考察和鑒別離不開四個維度，即業績導向能力、團隊領導能力、協調影響能力、戰略思考能力。

業績導向能力，就是將結果作為衡量工作成效的主要依據，重點關注提高績效、實現目標和產出結果。高管必須具備業績導向意識，以及“一切以結果說話”的思維模式。

團隊領導能力，就是能夠借鑒并利用他人能力的一種能力，也就是具有凝聚人心、令人信服、激發他人動力并知人善用的能力。

協調影響能力，是對平行部門善于協調平衡，對下屬能夠進行有效激勵，對上級能夠產生有效的影響的能力。概括起來，就是能說服他人接受自己的觀點，按照自己的想法與要求行動，能有效地激勵他人。

戰略思考能力，要求管理者能夠不斷提升自身對行業的思考，對企業中長期戰略的思考，對部門年度或長遠規劃與目標的思考；決策時能夠著眼未來，制訂計劃與目標時更關注長遠規劃，能站在企業（部門）長期發展的角度思考。

具有優秀思維模式的高管，其業績導向能力優秀，團隊管理能力、協調影響能力都極強，還具有清晰的戰略思維，這類人才幾乎可以在任何企業勝任。

與高管人才“過招”談什么

高管人才大多是智商、情商雙高的“人精”，很多同行感到與專業度極高的高管人才斗智斗勇勉為其難，而且對在面試高管人才時談什么、如何談有很多困惑。筆者給出的建議是：

●談文化價值觀

要考慮人才與現有團隊的匹配性。什么是匹配？就是將適合的人放到合適的位置。價值觀決定了一個人的行為方式，所以高管面試的首次面談就得談價值觀，而且必須由老板親自與候選人談。首先，從待遇談判中可以窺見；其次，從其行為舉止中加以推測；最重要的，是要有詳細的背景調查，一方面要到候選人所在企業詳細調查回訪，另一方面也要對其親屬進行相關調查，包括親屬的單位、背景、學歷、價值觀等等。價值觀體現在行為中，以往工作實例中的表現也是判斷其價值觀的核心依據。

●談戰略

戰略是基于使命愿景的發展方向、目標、路徑和重點。戰略清楚了，以后執行起來才有定力，才能不偏離軌道。

●談職責

這是高管必知的工作內容、工作標準。清楚了自己的職責，才能盡心盡力履行職責、執行計劃、完成目標。

●談薪酬

薪酬是基于目標和職責的績效考核結果的體現，企業無論實施哪種薪酬體系，都應確保其為正激勵，這樣才能讓應聘者清楚交易規則。

●談試用

高管和其他職位候選人有所差異，由于它的稀缺性和重要性，試用期應該更加靈活和有針對性。比如，可以讓候選人先擔任顧問，或者做基層崗位、帶隊伍上陣等，聞其言，觀其行，察其品，也給候選人以深入了解企業的機會。

面試時，前兩點應由老板親自面談，后三點可以由人力資源總監或直接上司去談。總之，把這五點做好，可以使企業與候選人之間有一個深度的了解和信任，以后工作起來也會非常愉快。

以上所述就是招聘與面試高管中“道”的部分。把握好理念與行事規則，實際操作的“術”就會簡單得多。

以業績為導向的招聘之“術”

“術”不是越全越好，也不是專業度越深越好，更不是越有高度越好，而是越簡潔、越實用越好。比如，重點考察候選人的價值觀和企業用人的價值觀是否一致，其思維模式和企業的做事風格是否一致，他建過/見過什么樣的模式或體系并取得哪些業績和產能，有沒有持續學習的能力，等等。化復為簡需要一定的前提，就是企業用來考察人才的工具箱必須完善，必須要有明確的衡量標準。

在對高管人才面試時，常會遇到說得頭頭是道，做起來并不適應的“應試型”選手，他們對企業深化管理價不符實。那么，我們如何在面試時識別或者發現其特征，避免錯誤地聘用“應試型”選手而非“實戰型”選手？行為化面試就是針對這類人而設計的。其中流程化考核，特別是業績能力考核部分，通過考察候選人以往的目標設計、完成目標狀態、對下屬的標準等內容，可以充分挖掘其業績導向能力。沒有實際業績的支持，往往只能越說越虛，所以要以業績導向能力作為考核高管候選人的關鍵點。下面，筆者以業績導向為例，簡要說明“業績導向”面試鑒別的方式方法。

●業績導向能力的五句經典話術

作為一名高層管理者，必須具備業績導向，一切以結果說話。業績導向能力的經典話術可以歸納為：

（1）你是如何看待以前公司設定的目標的？

（2）我們都知道，一般公司設定的目標都會比較高或者比較嚴格，那么你過去的工作達標情況是怎樣的？

（3）舉例說明你是如何實現目標的？

（4）現在回顧一下，當時應該如何做會使團隊績效更好？未達到目標的原因是什么？

（5）你原來管理的下屬有幾個？其中優秀的有幾個？不滿意的有幾個？滿意與不滿意的標準是什么？

●業績導向能力優秀者的行為表現

目標制訂與接受：對公司合理的目標任務持有積極承擔的意愿與達成目標的決心，為自己和下屬設定清晰、可衡量、具有挑戰性的工作目標；

目標跟進：密切關注目標的實現狀況，掌握工作進展，以達成目標；

提升績效：主動尋找影響績效的問題和機會，尋求改進績效的方法；

評價結果：以可衡量的業績為主要依據，對員工進行績效評價。

業績導向者均會有其表現。符合以上行為表現的，則其基本在業績導向維度是適合的。

僅僅認可業績導向的理念還不夠，還需了解業績標準的橫向比較和業績完成的環境，包括候選人在業績貢獻上做出過哪些努力，創造了哪些價值。先談結果，后精細化過程，單純談結果或者單純看過程都容易使人才鑒別跑偏。

高管人才面試之“術”

大多數企業面試高管人選時，采取無領導小組討論、行為化面試等方式。有些企業則更簡單：老板面試，一錘定音。高管人才面試流程有很多類別，筆者重點對行為化面試加以說明，這也是相對簡單、直接的技巧。

●行為化面試框架清單

行為化面試是通過問題、插話和追問等方式，了解面試者在某個典型事件中的真實行為反應，以驗證其能力素質。

基本假設：類似情境中個體行為具有一致性，一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為。

考察內容：集中于面試者實際上做過什么，怎么做，結果怎樣。

考察目的：通過對面試者過去行為的全方位了解，預測其相關素質及其能力是否能勝任目標崗位。

行為化面試優點：避免面試者提供含糊空泛的資料；利用BEI中的追問，面試者將難以隱瞞過往的事實，所提供的資料具體且實在；避免受面試官個人看法影響，對面試者做出更為公正的評價。

總之，行為化面試對面試者的評價基于其行為表現，而非面試官個人的主觀感受或直覺。

●行為化面試的核心：STAR原則

S—背景（Situation），行為面試發生時的背景是什么？情況如何？

T—任務（Task），你所面臨的任務是什么？要解決的問題是什么？

A—行動（Action），當時是怎么想的？怎么做的？具體采取哪些工作行動？

R—結果（Results），行為事件的結果如何？造成什么樣的影響？

為什么STAR原則被視為行為化面試的利器？第一，行為化面試法中所有的問題都是針對“STAR”來設計的；第二，面試者在面試時著重記錄的也是這四個方面，在決定應聘者是否被錄用的追問中重點討論的還是這四個方面。

●學會識別假的行為事例

含糊的：面試者侃侃而談，卻沒有說明實際行動。

主觀意見：個人的信念、觀點、想法。

理論性或還未做的事情：打算做卻尚未辦到的事情。

●行為化面試流程與技巧

無準備的面談會面臨這樣一些局面或結果：比如，考官不知道要問什么，或者問題太寬泛、模糊；說得太多，超出規定時間；匆忙提問，沒有把注意的焦點放到傾聽和記錄上，從而給候選人留下不夠專業的印象。

所以，在面試前面試官要認真做好功課：審閱候選人的背景資料，包括簡歷、求職申請信等材料，把其中不清楚之處標注出來，以便在面談中進一步澄清；進行工作分析或查閱現成的工作分析說明書及工作規范，了解空缺職位的相關工作描述信息及職務要求；針對以上兩點設計恰當的問題，或擬定面談問題提綱；設計面試行為記錄表及評分表；查看面試地點的環境布置情況。

在面試時，面試官要做好以下幾方面工作：

介紹和解釋。該步驟的時間不宜過長，三分鐘左右即可，但這一過程卻是不容忽略的，其目的是與候選人建立信任關系，創造融洽和諧的談話氣氛，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情，同時強調面談資料的保密性。

簡要描述自己的工作與職責。面試官提出的問題包括：“您目前的職務或頭銜是什么？”“您向誰匯報工作？”或“您的直接領導是誰？”“誰向您匯報工作？”或“您的直接下屬有多少？”“在不同時期您的主要任務和職責是什么？”等等。

如果候選人在歸納主要職責上有困難，面試人員則需旁敲側擊，請他描述日常工作并舉例說明，以便從具體細節中做出判斷。從這個步驟開始，候選人就是主要的敘述者。面試官在這一步驟除了要弄清對方的工作職責外，更為主要的是從其提供的初步材料中捕捉下一步開展行為事件調查的突破口。這部分無須花費太多時間，五分鐘即可。

具體的行為事件訪問。讓面試者講敘關鍵事件，事件應包含以下幾個方面：事件發生的情景，事件中所涉及的人，候選人在該情景中的思想、感受和愿望，候選人在當時的情景中是如何做的，事件的最終結果是什么。

這一步是面談的關鍵階段，很多面試者常常在此環節出現問題，不是想不出要描述的行為事件，就是描述得過于簡單。還有些面試者雖然滔滔不絕，但卻離題萬里，讓面試官沒法弄清他要表達的主題。正是在這種情況下，通過有目的的提問，面試官會幫助面試者整理思緒，引導面試者集中談論真正體現其個人素質的關鍵事件，并針對談話具體內容追問下去，直到獲得所需的信息。

有時，不按常理出牌也可以挖掘出高管候選人的一些潛質，比如：面試時可以詢問其團隊中優秀人員的比例，中層人員業績的比例，不滿意人員所占比例。通過這些數字來了解候選人的日常表現、工作標準高低、任務目標完成情況、團隊管理水平等等。

任何企業都需要團隊整合，單靠幾位高管是無法解決經營中出現的所有問題的。筑巢才能引鳳，只要企業本著 “先人后事”“人才是企業最大的戰略”“建設雇主品牌”這三個理念去經營，人才自然會被吸引過來。

責編/張曉莉