人才“星探”是這樣煉成的

Claudio 高玉芳

人才評估錯誤率VS招聘平均成功率

在一項研究中，研究人員對1000萬組“猴子”指數基金（即電腦隨機創造和加權的基金）和市值加權指數基金（即投資專家們推薦的積極管理基金）做了對比，他們發現，幾乎每次都是猴子基金獲勝。

遺憾的是，大多數人在人才甄選方面比猴子也強不了多少。如果通過計算面試官對求職者的評估和求職者被錄用后的績效之間的關聯度來估算面試官的成功率，會得到一個很大的數值范圍。假設100%正確的相關系數為1.0，那么，最好的專業面試官的系數值大約是0.7，也就是說，他們的評估70%是正確的。我把這部分正確率接近“神準”的面試官稱為“副神”。但現實中，大多數面試官的相關系數是0.3，也就是只有30%的面試正確率，而最差的專業面試官的評估和績效之間竟然是負相關的。

此外，在挑選優秀人才時，即使一位面試官比“副神”還厲害，但其成功的概率仍然很小。我們可以通過一個邏輯推理問題來解釋這一點。假設你只想雇用那些績效在同儕中位居前10%的人，同時我們假設你的正確率高達90%，這意味著當你認為某人位居前10%時，10次中你有9次能猜對?，F在，假設在整個職業生涯中你評估了100位求職者，那么你的評估錯誤率是多少？

多數人反饋的結果通常在9%-90%，很少有人能憑借直覺給出正確答案，而真正能夠計算出來的人也沒有多少。答案是50%，即你會猜錯一半。

假設有100位求職者，其中有10個人位于前10%，不過你并不知道他們是誰。當你評估這10個人時，因為你的正確率為90%，你能夠準確選出9個位于前10%的人。然而，當你在評估剩余90人時，你90%的準確率會幫你正確地排除掉81人，卻錯誤地選出9個頂級員工，可事實上他們并不是。結果，當你對18名員工豎起大拇指時，事實上只有一半的人值得稱贊，而你并未意識到9個真明星和9個不達標的候選人之間的差別。

造成這種結果的前提是，面試官的評估準確率高達90%，然而這對大多數人來說是不可能的。

與“人才評估錯誤率”相對的另一個概念是“招聘平均成功率”。

彼得·德魯克在他的經典文章《如何做人事決策》中介紹了“招聘平均成功率”這個概念。他寫道：“高管們會做出糟糕的晉升抉擇和任命決策，據說他們的平均成功率不超過33.3%。充其量，這些決定中的1/3是正確的，1/3效率很低，剩余1/3則徹底失敗?！倍嗄旰?，前美國通用電氣公司首席執行官杰克·韋爾奇和他的妻子蘇茜專門在《商業周刊》的一個專欄中介紹了同樣的概念。有一位讀者想來年把公司規模擴大一倍，需要招聘幾百名新員工，于是他給韋爾奇夫婦發郵件，咨詢如何在快節奏的發展中成功招聘到所需要的員工。

自然，韋爾奇夫婦首先強調必須要對獲得人才的最佳實務持嚴謹態度：確保求職者的價值觀和公司保持一致，組織多次面試，并認真開展背景調查。另一方面，他們還提出要追蹤招聘過程中所有面試官的招聘平均成功率，以此確保頂級“星探”能一直參與其中。面試官可以選擇“聘用”或者“不聘用”，但不允許說出“也許”“可能”之類模棱兩可的詞語。6個月后，管理者會評估新員工的績效，看他們的表現到底是低于、符合還是超出人們的預期。然后，公司就可以推算每個面試官的成功率。如果一位管理者之前通過了10位求職者，6個月后，其中8人的表現符合或超出預期，那么這位管理者的招聘成功率就是80%，他才有資格繼續參與以后的招聘工作。

這個簡單的技巧至少有四大好處。第一，分清楚“副神”和隨意聘用或淘汰求職者的“帶機關槍的猴子”。第二，克服惰性，促使企業盡早復查自己的人事決策，以免糟糕的人事決策變得更加糟糕。第三，促使面試官提高工作效率。正如韋爾奇夫婦所言，“如果面試官知道他們最終要為自己的裁定負責，面試將會從閑談轉變為真正的對話。”第四，促使管理者和新員工保持緊密的聯系，甚至讓他們產生強大的訓練和指導新員工的動力。

消除面試中的樂觀傾向

當然，面試之所以存在一定的難度，除了面試官水平這項因素外，你也不能忽略求職者在其中的“作用”。我常常把常規性的面試看作“兩個說謊者之間的對話”——面試一開始，面試官（說謊者1）就將公司和職位描繪成一幅令人難以置信的美景，歡迎求職者加入他們的樂園。而求職者（說話者2）則回應說自己非常優秀，仿佛只要他一開始工作，就如同天神下凡一般。

即使這兩個人都是好人，從未有意粉飾公司或自己的成就，但他們依舊在說謊。原因是，研究顯示，人們有一種本能的傾向，即總認為自己比現實中的表現更優秀，除非是被臨床診斷為抑郁癥的人。

遺憾的是，大部分人絲毫沒有意識到自己這方面的傾向，自然也就容易夸大優點，縮小缺點。這種樂觀傾向有其優勢所在，它可以增強自尊，幫助我們完成自己設立的目標。但它也使得別人難以準確評估我們，我們也難以評估同樣傾向的人，因為我們接收和發布的很多信息，比如個人簡歷、社交媒體簡介以及面試，都基于自我評價。

人類缺乏正確的自我認識體現在生活的方方面面，而且程度相當驚人。1982年，兩位研究人員對所有關于自我認知的主要研究做了全面調查，發現自我認知和績效之間有很大的關聯。完全自我認知的關聯度為1，然而所有研究中的平均關聯度僅為0.29。運動員的反饋相對穩定，快速且客觀，關聯度為0.47。但在商業研究中，人際交往技巧的關聯度僅為0.17。而管理能力的關聯度則低得讓人難以置信，僅為0.04，近乎為0。這當然很容易理解，因為評估復雜任務的績效更加困難。

理論上，360度評估應該使我們更接近現實，因為研究已經很清楚地表明，其他人往往能夠比我們本人更客觀地評估我們。遺憾的是，這樣的反饋通常很少見，而且常常帶有惡意，或加以粉飾，或評估結果反饋得太晚。

所以，作為面試官，請把你自己放在求職者的位置上來思考。面試時，你一定想給面試官留下個好印象，因此，你會有意無意地夸大自己的優點，忽略或隱藏自己的缺點。

那么，面試官如何發現求職者過分自信這一傾向，并吸納到最優秀的人才？

●仔細核查求職者的自我認知和謙虛態度

圓桌集團咨詢公司總裁帕特里克·蘭西奧尼在高管身上發現了兩種特質：渴望和謙遜。吉姆·柯林斯在“第五級領導者”中也發現了這兩種特質，正是這兩種特質讓他們的公司從優秀走向了卓越。你的求職者是不是也具有這兩種特質？他們能毫無保留地說出自己的缺點嗎？他們的動力是來自個人還是社會？

●減少社會壓力，以免求職者做出過度樂觀的自我評價

第一次面試求職者時，我會盡量關注長期合作關系，并強調應該如實說出這個機會是否適合他們，因為對他們來說，無疑還會有其他更好的機會出現。我告訴他們，我會在適當的時候核查他們的背景資料，并和他們確定需要聯系的證明人。我從不討論薪酬，因為動機通常是和職位合適與否有關而非金錢。所有這些都有助于讓求職者更誠實、更客觀。

●詳細說明企業的需求，如：技能和行為表現，坦誠相告其可能面臨的挑戰

求職者可以從真實的工作介紹中獲取有關新工作的詳細信息，這有助于讓他們看清自己是否適合這個職位。這樣的介紹不僅讓不合適的人主動退出，還能為成功應聘職位的人打好“預防針”，讓他更加愉快地接受公司里真實的生活。

●讓求職者和處于類似職位的好友、熟人討論潛在職位，預判自己是否勝任

就像一次即興的360度評估，其他人最了解我們，而且人們更容易對自己社交圈中的人敞開心扉，坦誠相待。

●巧妙地開展背景調查

獲得坦誠評價求職者的可靠推薦信是非常困難的，但是面試官需要合適的推薦信來有效地招聘和提拔人才，以保證公司找到的是真正優秀的人才。

打造明星招聘團隊

想象一下，如果一個公司需要四五位面試官，而那些平庸而糟糕的面試官混入其中，那會怎樣？糟糕的面試官不僅僅是“猴子”，他們更是帶著機關槍的“猴子”，到處隨意“射殺”求職者。如果讓他們加入面試官團隊，那簡直是一個企業的災難。那么，企業如何打造一支精英面試官團隊呢？我想，首先你得保證他們中的每個人都是優秀的。

我所熟悉的一家咨詢服務公司，其信息系統部門每年都會招聘幾萬名大學應屆畢業生。該公司計算了從每所學校聘用的學生的平均收益率，同時在那些擁有最高招聘平均成功率的學校里，為畢業班的每位學生提供一攬子聘書?？梢哉f，該公司機智地找到了一種高效的招聘方法，而且花費的時間和資金都較少。

盡管大多數公司不會一次聘用幾百人，但作為一名面試官，如果你能分析自己和同事的招聘平均成功率，會讓自己更加高效地選出最優秀的人才。

●測算自己的招聘平均成功率，并且養成習慣

回顧過去5年中你參與過的招聘和提拔決策，依據求職者的實際表現，整理出你對他們的看法。每次參與新的人事任命時，都要在日歷上標注一下，提醒自己6個月后檢驗自己最初的評估是否準確。你也可以查看你推薦的其他地方人員的表現如何，以及被你拒絕的求職者的近況。統計一下你做出正確人事決策的比例是多少，如果重來一次，你是否會用不同的方式來提高招聘平均成功率？

●追蹤身邊所有人的招聘平均成功率

就像韋爾奇夫婦推薦的那樣，測算并復查他人的招聘平均成功率。這對幫助你做人事決策的同事、招聘顧問以及員工尤其重要。另外，這也是鼓勵他們發展和取得事業成功的最佳方法。如果最優秀的人也學習如何在自己身邊聚集優秀人才，那么他們將會變得更加出色。

●要從優秀的而非普通的人才儲備庫中挑選

采礦企業在勘測階段會投入大量的時間和資金，這樣他們才能保證準確挖掘和提煉礦物含量高的礦石。同樣，面試官也應該從明星數量高于10%的群體中招聘。從擁有最佳求職者的相關資源中尋找，并認真分析哪些介紹資料在過去的工作中作用最大。

●試著通過工作樣本和實際任務來測試，而非僅僅通過面試和背景調查

也許這并不適合復雜的高端職位的招聘，但是適合其他標準化職位，例如，汽車零件裝配、軟件編碼、圖形設計等，你可以借此來測試求職者的勝任力。

●讓他人幫助評估求職者

連續過濾器在采礦中用來獲取高純度的黃金，同樣也可用在人事抉擇中。然而有一點必須注意，就是企業必須確保在整個選聘過程中只邀請了“副神”，而沒有“猴子”參與其中。

招聘平均成功率是一個功能強大而且非常實用的工具，可以幫助面試官個體始終按原則招聘。但是，打造精英面試官團隊還需要注意幾個細節：

首先，面試官要真正了解應聘者在新職位和企業中勝任所需要具備的條件。如果尋求的是支持和責任心，你可能會優先考慮新雇員未來的老板、老板的上級以及一位德高望重的相關人力資源專家。一定要有三位出色的面試官。這個數字意味著相當公平的折中處理。

其次，只選擇那些會進行全面評估并做出最佳決策的人，不管他們是因為幫助他人能夠獲得極大的滿足感，還是因為利益。多年的研究證實，這是優秀面試官和糟糕面試官之間最大的差別。

最后，確保每個人都接受了最好的評估技巧培訓，包括結構化面試和背景調查。如果沒有時間培訓，那就和他們分享一些間接經驗。堅持這樣做下去的話，就有可能把那些手提機關槍的“猴子”轉變成“副神”。

責編/張曉莉