基于協同理論的醫療集團管控模式選擇

張遠妮 姜虹

【摘 要】 新醫改背景下，如何優化醫療集團的資源配置效率，發揮集團1+1>2的協同效應，選擇適宜的集團管控模式是值得研究的重要課題。文章從協同理論視角出發，根據不同的集權分權程度，基于我國醫療集團的各類具體實踐現狀，分析財務管控、戰略管控、運營管控三種管控模式不同特點，以協同有效性、戰略一致性、規模經濟、適用性為四大基本原則，剖析醫療集團內外部影響因素，以戰略協同、人力資源協同、財務協同、物資采購協同、信息協同、文化協同六大管控要素為核心，提出混合型協同管控模式，以期為醫療集團管控模式的選擇提供借鑒。

【關鍵詞】 醫療集團； 管控模式； 協同理論； 混合型協同管控

【中圖分類號】 R197.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）20-0124-03

隨著醫療衛生體制改革的不斷深入和發展，基于醫療資源整合、提高醫療服務效率、降低成本等競爭優勢，醫療集團化模式逐步發展、壯大。為了整合有限的醫療資源，加強優質醫療資源的流動，更好地提高衛生服務組織效率，改善資源配置的結構性失衡，完善衛生醫療服務體系，醫療集團成為醫聯體的重要載體之一，推動分級診療體系建設。目前，各地都在積極探索組建各種模式的醫療集團，但是集團化進程中，存在產權不明晰、醫療集團規模不經濟、未形成專業合理的分工與協作、集團內組織結構復雜、管理職責不明確、聯系紐帶脆弱、缺乏明確的集團整體戰略規劃等問題[1-3]。而集團管控模式在醫療集團管理控制體系中至關重要，決定著醫療集團內部的醫療資源配置與戰略目標導向，有利于實現協同效應及規模經濟。本文基于協同理論，并結合我國醫療集團的具體改革實踐，根據集權與分權程度的不同，從財務型管控、戰略型管控、運營型管控三個類型，探討適合我國醫療集團的協同管控模式，以期為提升醫療集團協同管控能力提供借鑒。

一、醫療集團管控模式概述

集團管控模式（Group Control Model）是指集團對下屬企業基于集權程度不同而形成的管控策略，通過調整組織架構、優化業務流程等手段實現集團資源的優化配置[4]。筆者認為，醫療集團管控模式，通過醫療戰略規劃、權力控制、醫療資源配置、人力資源管理、醫療信息化等管控手段，協調醫療集團中各分院區和院總部的關系，提高整體效能，通過規模經濟、范圍經濟等獲得醫療集團內的協同效應，是醫療集團基于所有權的資本控制和基于經營權的價值管理的統一有機整體。

目前，我國醫療集團模式主要分為四類：以技術為紐帶；以經營權為紐帶；以產權為紐帶；以醫療服務產品的戰略整合為紐帶，并且根據合作的緊密程度，醫院集團以緊密型、半緊密型、松散型等形式進行集團化管理和運作[5]?；谶B接紐帶和緊密程度分類特點，以技術為紐帶的集團模式合作形式相對松散，以經營權和醫療服務產品的戰略整合為紐帶的集團模式合作形式屬于半緊密型，而以產權為紐帶的集團模式合作最為緊密[6]。不同緊密程度下，醫療集團的管控模式各有不同，而且明晰院本部定位、優化醫療集團組織架構、規范各自的權責體系等管控手段對實現醫療集團戰略目標非常重要。根據集權程度的不同，可將醫療集團管控分為以下3種模式[7]。

（一）技術型管控模式

技術型管控是一種分權管控模式，集權程度低，未涉及聯合采購以及財務整合。在技術型管控模式下，醫療集團院本部一般無直接參與的業務管理部門，既不干涉所屬分院區醫療經營，也不規定其發展方向，主要通過醫療質量控制、技術輸出等行為實現集團價值最大化，強調結果控制。分院區擁有相對的獨立決策權和經營自主權，有利于提高其市場反應速度和能力。此模式適用于松散型醫院集團。以山東省千佛山醫院集團為例，合作模式相對松散，即以地域優勢或學科優勢為紐帶，重組各方以協議或契約的方式建立起協作經營關系，集團內部各成員醫院沒有隸屬關系，所有制形式、財務核算形式、現有資產所屬關系、人員歸屬管理權限等均不變，成員醫院各自承擔相應的民事責任，經營上獨立自主，屬于橫向一體化模式[8]。

（二）戰略型管控模式

戰略型管控，是介于集權與分權之間，有控制的分權。集中決策，分散經營，強調過程控制，旨在通過協調各分院區資源，形成合力，進而實現規模經濟。在戰略型管控模式下，醫療集團院本部負責集團整體戰略規劃、財務經營管理以及協同管理。通過戰略規劃、人力資源規模、財務控制以及業務管理等進行管控，有控制的分權。醫療集團的各分院區有較大的自主權，要對自身的業務負責。此模式適用于半緊密型醫院集團。以深圳市羅湖醫院集團為例，以資源共享和人才下沉為導向，建立醫療資源縱向聯合體，以區屬醫院為龍頭，以區屬社康中心為基礎，以區域為整體，最大限度地整合醫療衛生資源。明確區政府、區屬醫院和社康中心等各方的責權利關系，合理確定醫聯體內各級醫療衛生機構功能，通過資產、人員、業務等一體化管理，建立穩定、緊密的合作機制，形成責任共同體和利益共同體，并建立法人治理結構，賦予集團運營自主權。另外，通過整合集團內各類資源，成立影像診斷、醫學檢驗、社康管理、消毒供應、健康管理和物流配送六大資源共享中心[9]，提升了管理質量和效率，節約了運營成本。

（三）運營型管控模式

運營型管控，“一竿子捅到底型”，是一種集權管控模式，集權程度高，進行集中決策、集中經營。通過醫療集團院本部對所屬分院區進行集中管理，進行醫療資源的整體協調，采用垂直運作模式，院本部負責整個醫療集團的所有事項的決策與實施，統一管理的方式，以確保分院區管理模式的統一實施與集團品牌的有效保護。各分院區主要是執行院本部戰略決策工作。此模式適用于緊密型醫院集團。以臺州恩澤醫療中心（集團）管控為例，自2003年始，通過戰略聯盟、跨區域兼并重組、集團化運營三個階段實現區域醫療資源整合。恩澤醫療集團以產權、技術、管理為紐帶對所屬的核心醫院、專業醫院，實行統一管理的緊密型醫療集團運作模式，通過資產、人才、技術、科研、教學、設備、品牌、管理與其他資源的整合，建立了戰略、人力資源、財務、物資采購、信息、文化等六大管控體系，通過科學化配置及合理分配，重點圍繞人、財、物、信息、技術和知識等資源進行重構整合，達到規模經濟和協同效應[10]。

二、醫療集團管控模式選擇原則及主要因素

隨著醫療集團的不斷發展，多院區管理難度也不斷增加，集團管控模式也需要與時俱進。因此，選擇科學有效的管控模式非常重要。

（一）醫療集團管控模式選擇原則

1.協同有效性原則。實施醫療集團管控，院本部與分院區之間要實現戰略有效協同、醫療業務有機整合、內部醫療資源優化配置，進而達到醫療集團協同效應。

2.戰略一致性原則。管控模式的選擇要符合醫療集團整體戰略的需要，并要推進醫療集團戰略的實施，實現戰略協同的一致性。在發展階段、穩定階段、控制階段，實施不同的管控模式，以提高整個醫療集團的核心競爭力為根本目標。

3.規模經濟原則。實施醫療集團管控，醫療集團內部要進行專業化分工與協作，形成規模效應和協同效應，降低內部交易成本和管理成本[11]，從而提高效益。

4.適用性原則。集團管控模式不是一成不變的，醫療集團必須根據自身的實際情況選擇適宜的集團管控模式。在設計管控措施時，應該根據醫療集團院本部和不同分院區的具體實際情況，根據適應性的原則，靈活地選擇管控模式。

（二）醫療集團管控模式選擇的主要影響因素

醫療集團管控模式是復雜且動態的開放性系統，與外界醫療市場環境不斷地進行著各自信息傳遞與交換。集團管控的主要影響因素可以分為外部環境因素和內部自身因素兩類。

1.外部因素，包括醫療衛生體制改革相關政策和法律法規的影響等宏觀要素。外部環境因素主要是通過影響醫療集團的發展戰略來影響集團管控模式。

2.內部因素，主要包括分院區產權關系、分院區的貢獻度、分院區規模、分院區的管理水平、分院區的緊密程度、分院區在醫療集團的位置、分院區的創新精神、分院區與醫療集團的文化融合度、分院區的核心業務能力、分院區被替代的程度、分院區擁有的當地政府資源等因素[12-14]。比如當醫院集團規模不斷擴大，管理鏈條增加延長，院本部的決策影響到分院區的響應速度，要求醫療集團逐漸從運營型管控模式轉向戰略型管控模式，甚至是技術型管控，傾向于分權管控。比如地理位置近的院區，比較容易了解和掌握其具體情況，可進行相對集權的管控模式。而地理位置較分散的、不易直接管理的，可采用相對分權型模式。另外，分院區產權緊密度越高，醫療集團越傾向于集權。醫療集團之所以建立分院區，目的在于拓寬資源、技術能力、信息渠道，提升醫療集團競爭力，如果只是松散型托管等，無法擁有實際控制力?？傊?，內外部因素會相互影響，相互作用，相互滲透，必須綜合各種因素分析，探索適合醫療集團的管控模式，實現集團對所屬分院區的有效管控。

三、構建醫療集團的混合型協同管控模式

不管集權，還是分權，管控模式均有其利弊。建議基于戰略協同、人力資源協同、財務協同、物資采購協同、信息協同、文化協同六大核心要素[15]，構建一種混合型協同管控模式，使得決策權限及實施權限等方面達到一種相對平衡。保障措施具體可以包括以下方面。

1.戰略協同管控：制定醫療集團總體戰略，包括醫療集團整體戰略、醫療集團院本部職能戰略、各分院區整體業務戰略的制定及分院區各自戰略制定[16]。根據戰略管理的層級分解，提出醫療集團總體戰略和不同分院區的發展目標，各分院區自行制定戰略規劃以及支持戰略實施的各項政策。戰略協同管控是基本核心前提。

2.人力資源協同管控：人力資源是決定集團化發展的重要戰略資源。建立完善的人力資源管理體系，打造醫療集團人才庫，有計劃、針對性地培養復合型醫學人才和管理人才。充分發揮醫療集團院本部的總體調控、平衡和引導功能，培養和發展各院區人才。

3.財務協同管控：財務管控主要是明確醫療集團各財務管理層級的財務權限、責任和利益等。建立健全財務管理、資金管理、預算管理等各種財務規章制度，并監督執行?？梢詫嵭胸攧占泄芾斫y一調度，財務收支兩條線管理。分院區財務機構和職能不變，集權管理，集團財務部履行指導功能[17]，進行財務預算管理，各分院區每年向集團總部編報預算，經集團總部審批后生效，按規定的程序和權限有序管理。

4.物資采購協同管控：集團的設備藥品統一配置集中采購并分類管理，每年收集各院區的年度設備采購需求，進行規模采購集中談判，加強各分院區間物資的調度調劑使用，降低庫存成本。比如臺州恩澤醫療中心（集團）利用自身的相關產業鏈[10]，包括集團下屬的浙江恩澤醫藥有限公司、臺州恩澤軟件有限公司等為各分院區提供物資保障服務，并使用公司結余資金投入分院區建設。

5.信息協同管控：通過共享信息，降低信息成本，提高決策質量。建立信息共享、整合、決策支持的院區兩級的信息系統，加強集團對各分院區的管控[18]。實現集團化管控信息管理方式，構建集團醫院數據中心平臺，開發基于集團化平臺的應用系統，形成分院區間業務協同應用，提高醫院信息化效益。

6.文化協同管控：醫療集團實施統一、鮮明和符合集團特點的文化理念，基于醫療集團的共同的價值觀念、集團品牌等，通過核心價值觀、行為規范和制度文化的醫院文化的輸出，融合分院區間不同的文化和理念，加強凝聚力，協同整合醫療集團內各分院區間的不同文化元素，產生整體層面上的集團文化，促進產生協同效應。

醫療集團是典型的知識密集型，與企業一般管控模式相比，醫療集團協同管控具有以下特點：（1）核心在于整體發展戰略，醫院文化的協同引領貫徹；（2）注重整體協同推進，保證醫療集團所屬分院區醫療活動的自主性和靈活性；（3）重視對各所屬分院區的資金、醫護人員等人力資源、醫療技術等的知識分享與技術轉移，建設集團內區域醫療協同體系[19]；（4）通過醫療相關產業鏈的統一運作和管理，實現整體效益最大化。橫向和縱向管控使內部各種資源更好地實現高效利用和持續增值，從而有助于醫療集團戰略一體化發展。未來醫療集團管控模式，將根據從協作型到托管型到協同治理型的戰略導向，不斷動態調整變化，建立“以戰略協同管控為核心，以人力資源協同管控、財務協同管控、物資采購協同管控為框架，以信息協同管控為支撐，以文化協同管控為引領”的醫療集團管控模式。

四、結語

集團管控模式是一個復雜而系統的有機整體，不同發展階段要選擇與之相適應的管控模式，涉及權力的集中、資源的集中配置、信息共享、戰略、組織和人力資源等諸多方面。本文以我國醫療集團具體實踐為例，通過對集團的戰略規劃與實施、業務流程、管理控制、信息管理以及責權利配套體系等分析了醫療集團管控的特點，結合實際，提出了混合型協同管控模式，對于我國醫療集團選擇適宜管控模式具有一定的借鑒意義。

【參考文獻】

[1] 熊季霞，李月.公立醫院集團化發展中存在的問題與對策研究[J].南京中醫藥大學學報（社會科學版），2012，13（4）：226-230.

[2] 劉丹，方鵬騫.基于管理協同理論的縣域醫院集團化模式研究：以余姚、遂昌縣為例[J].中國衛生經濟，2012，31（11）：62-64.

[3] 方鵬騫，劉焱，羅楨妮，等.我國公立醫療集團協同能力理論模型構建[J].中國醫院，2014（7）：1-4.

[4] 戴劍，羅清亮.集團管控之道[M].上海：上海財經大學出版社，2015.

[5] 方鵬騫.“醫院集團化”的規模該如何把握？[J].中國衛生人才，2012（12）：55.

[6] 謝玉鳳，曹健.醫院產業資本運作與集群化[M].北京：中國青年出版社，2013.

[7] 孫連才.企業集團管控[M].2版.北京：清華大學出版社，2014：11-30.

[8] 毛瑞鋒.醫院集團化建設的實踐與理論探索[J].企業改革與管理，2016（10）：208-209.

[9] 宮芳芳，孫喜琢，張天峰，等.創新羅湖醫院集團運營管理模式[J].現代醫院管理，2016，14（6）：5-7.

[10] 王耀輝，陳海嘯.臺州以資產重組方式構建醫療集團的實踐與探索[J].中華醫院管理雜志，2015，31（1）：14-17.

[11] 李樂波，吳強，樓歡欣，等.我國公立醫院集團化模式選擇[J].衛生經濟研究，2006（11）：40-41.

[12] 陳海嘯.多院區管控：院長新視野[J].中國衛生，2015（6）：80-81.

[13] 劉慶，王清亮，費劍春，等.我國醫療聯合體主要運行模式及存在的問題[J].中國醫院管理，2017，37（9）：33-35.

[14] 陳莉.系統論視角下湖北省宜城市醫療集團改革分析[J].醫學與社會，2015（8）：27-30.

[15] 羅楨妮，胡天天，趙露，等.我國公立醫療集團協同發展AHP-SWOT分析[J].中國醫院，2014（7）：5-8.

[16] 張秀芬，王曉春，宮印成，等.企業化醫療集團發展戰略與資源整合[J].衛生軟科學，2011，25（2）：90-92.

[17] 胡兆禮，鄭彩霞，楊靈，等.臺州某醫療集團財務管理的實踐與分析[J].中華醫院管理雜志，2015，31（1）：18-20.

[18] 馬宗慶，曹坤.基于業務協同與集團管控平臺的醫療集團信息化實踐[J].中醫藥管理雜志，2017，25（5）：51-53.

[19] 徐開林，王以坤，劉曉萍，等.大型公立醫院建設區域醫療協同體系的實踐與探索[J].中國醫院管理，2017，37（4）：61-63.