為“賦”新詞不說“愁”運(yùn)營商HR賦能體系構(gòu)建策略

特約撰稿人|周海華

當(dāng)下，人力資源賦能在很多情況下會(huì)帶來不確定性，或者更高的成本，而且因?yàn)橘x能的挑戰(zhàn)，讓運(yùn)營商在界定每個(gè)組織和人才的角色與責(zé)任時(shí)存在一定難度，會(huì)有賦能轉(zhuǎn)型的陣痛期和病痛期。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，各行各業(yè)的各大企業(yè)都在高呼“賦能”，電信運(yùn)營商們也不例外。可真要在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型變革中去實(shí)施賦能，走好賦能之路，運(yùn)營商卻是為“賦”新詞強(qiáng)說“愁”，別有幽愁暗恨生。

近年來，在面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過商業(yè)模式、資本模式、管理模式不斷向運(yùn)營商進(jìn)行變革賦能，但運(yùn)營商在第一資源——人力資源賦能體系的構(gòu)建和運(yùn)營上，缺乏整體戰(zhàn)略和路徑設(shè)計(jì)，雖率先在激發(fā)組織活力和內(nèi)生動(dòng)力、激活員工潛能和創(chuàng)造力上，進(jìn)行人力資源組織賦能、員工賦能，通過劃小組織、微組織、瘦身健體、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、內(nèi)部承包等方式探索賦能變革，可萬里長征僅邁出了第一步，人力資源賦能運(yùn)營不暢、產(chǎn)出結(jié)果不佳、賦能凸顯的深層問題與矛盾急需系統(tǒng)化解決方案。

從授權(quán)到賦能人力資源管理變革新方向

賦能，是各大企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型下的新詞，是時(shí)髦，亦是趨勢，更是企業(yè)面向未來組織變革和運(yùn)營模式的詩歌和遠(yuǎn)方。

人力資源賦能，是重塑人力資源與員工的關(guān)系，是企業(yè)倒三角組織體系運(yùn)營的倒逼機(jī)制，是企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)組織模式的轉(zhuǎn)型趨勢，亦是人力資源管理變革新方向。人力資源賦能不完全等同于人力資源授權(quán)，人力資源授權(quán)意味著上級組織將原屬于自身的權(quán)力授予下層組織，有著上下級的從屬關(guān)系，是一個(gè)自上而下的層級管理邏輯、被動(dòng)的管理模式。而人力資源賦能，是要賦予各級組織人力資源自運(yùn)營、自約束、自激勵(lì)能力，激發(fā)員工的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力，讓員工如市場配置般向用戶最需要被滿足的“痛點(diǎn)和癢點(diǎn)”方向沖鋒。此時(shí)，權(quán)力已經(jīng)消解在兩者的互動(dòng)之中，雙方更像“看得見的手”和“看不見的手”，是一種契約關(guān)系、股東關(guān)系、合作共贏的關(guān)系。人力資源賦能的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共治共享，最終達(dá)到的目的是不斷提升效率，滿足用戶需求，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。

人力資源賦能運(yùn)營商轉(zhuǎn)型中的“腸梗阻”

腸梗阻，即人體腸道不通引發(fā)的疾病。這種人體現(xiàn)象時(shí)常也發(fā)生在企業(yè)運(yùn)營管理中，是大企業(yè)病中最常見的一種“病態(tài)”。

近年來，運(yùn)營商孜孜以求，面向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型變革，不斷探索實(shí)踐“瘦身健體、做小微組織、劃小運(yùn)營、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部承包、跨界融合”等多種運(yùn)營模式變革，其核心是做“小”組織和激發(fā)員工活力兩個(gè)維度，突出各級用人主體責(zé)任，強(qiáng)化邊界管理，筑牢底線和紅線邏輯管理基礎(chǔ)，探索對組織、平臺(tái)、能力、培訓(xùn)、激勵(lì)、招聘、績效等人力資源模塊實(shí)施人力資源賦能，可現(xiàn)實(shí)場景中還及會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)，機(jī)制和體制賦能的“痛點(diǎn)”、人力資源賦能思維與人員能力短板的“難點(diǎn)”、現(xiàn)實(shí)操作中遇到人力資源賦能運(yùn)營和流程“腸梗阻”，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

第一是內(nèi)容層面上：亂花漸欲迷人眼。人力資源賦能，賦什么？運(yùn)營商一直以來采用四級管理體系，集團(tuán)和省級集權(quán)化、集約化、集中化管理體系健全，在人力資源體系建設(shè)與實(shí)施上，全國一盤棋，市、縣兩級人力資源自主權(quán)限有限。在當(dāng)下做“微小組織”變革中，運(yùn)營商在人力資源賦能的內(nèi)容上，亂花漸欲迷人眼。重點(diǎn)在“用工權(quán)、分配權(quán)、考核權(quán)”人力資源賦能內(nèi)容的“三權(quán)”上，系統(tǒng)化統(tǒng)籌不夠，在組織側(cè)和小CEO側(cè)或員工側(cè)，缺乏整體規(guī)劃，縱向各層級和橫向各專業(yè)模塊間，或多或少存在為了賦能而賦能，存在內(nèi)容劍指不清晰；賦給誰？賦能主體不清晰；有邊界的賦，還是任性的賦？人力資源賦能內(nèi)容的邊界管理不清晰。

圖1 人力資源賦能五階段

圖2 人力資源賦能模式設(shè)計(jì)內(nèi)容

第二是運(yùn)營層面上：蜀道難，難于上青天。人力資源賦能，是對傳統(tǒng)組織和人力資源管理的挑戰(zhàn)。運(yùn)營商在人力資源運(yùn)營機(jī)制上，長期以來實(shí)施專業(yè)化的模塊管理，在縱向四級管理層級中，人力資源專業(yè)能力、運(yùn)營能力、執(zhí)行能力，呈能力遞減態(tài)勢；在橫向?qū)I(yè)模塊間，專業(yè)“部門墻”長期“天生”存在，人力資源專業(yè)、共享服務(wù)賦能缺失，以致在人力資源各大模塊之間的賦能運(yùn)營上，賦能不足、機(jī)制不暢、效率不高、模式不新。

第三是操作層面上：為伊消得人憔悴。在人力資源賦能操作上，運(yùn)營商各層級對賦能內(nèi)容的理解把握上存在偏差、偏離，在推動(dòng)實(shí)施上“慢一拍”“醒的早，起來晚”，在操作方式方法上導(dǎo)入和培訓(xùn)存在嚴(yán)重缺位、缺失，在操作能力上短板突出，在操作風(fēng)險(xiǎn)防控上存在事前規(guī)避預(yù)計(jì)不足、預(yù)案防范措施缺失。

為“賦”新詞不說“愁”

人力資源賦能是企業(yè)賦能之路的核心內(nèi)容，也是推動(dòng)企業(yè)各級組織自運(yùn)營、自約束、自管理、員工自驅(qū)動(dòng)、自激勵(lì)、自發(fā)展的核心。

在企業(yè)由“以產(chǎn)品為王”向“以用戶為王”、由“重資產(chǎn)經(jīng)營”向“輕資產(chǎn)經(jīng)營”、由“收費(fèi)模式”向“免費(fèi)模式”、由“單打獨(dú)斗”向“聯(lián)盟整合”、由“正三角管理”向“倒三角管理”系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變的新時(shí)代，作為傳統(tǒng)企業(yè)又兼具互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型大任的運(yùn)營商，帶著“鐐銬”在互聯(lián)網(wǎng)中競爭謀發(fā)展，要的不是一場傷筋動(dòng)骨的人力資源賦能變革，是舒經(jīng)活絡(luò)的人力資源賦能體系。

運(yùn)營商需圍繞驅(qū)動(dòng)組織效能的三大關(guān)鍵因素——組織活力、流程效率、隊(duì)伍能力，規(guī)劃人力資源賦能體系建設(shè)，從而釋放出大量的組織潛能、員工潛能，提升業(yè)務(wù)結(jié)果，立足組織側(cè)和人才側(cè)，創(chuàng)新模式，重點(diǎn)聚焦復(fù)盤“四化”賦能內(nèi)涵建設(shè)，即：共享服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化賦能；重點(diǎn)內(nèi)容，體系化賦能；過程結(jié)果，透明化賦能；差異組織，差異化賦能。

賦能組織B2B：扁平化+標(biāo)準(zhǔn)化

運(yùn)營商人力資源賦能扁平化的核心內(nèi)容，是去職能化，減少管理層級，其中兩個(gè)制約因素，一是減少之后的管理層是否能在管理跨度和方式上滿足扁平化需求，二是市、縣或劃小組織小CEO或員工是否有足夠的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和道德水平擔(dān)當(dāng)起足夠的賦能。

在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中，運(yùn)營商在組織變革、瘦身健體、劃小運(yùn)營、流程再造中，正熱熱鬧鬧地將去職能化、推行扁平化，讓基層組織和員工擁有足夠的權(quán)力去面對市場面對用戶面對自己的一畝三分地去解決問題，應(yīng)對市場變化，然而當(dāng)前運(yùn)營商管理層級各級員工的思維意識(shí)、職業(yè)素質(zhì)、道德水平、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型能力，正成為能否實(shí)施人力資源賦能的關(guān)鍵制約因素。

此前人力資源奉行均由運(yùn)營商集團(tuán)層面一把抓的“匯選用育留裁”模式已被徹底顛覆，賦能大勢之下，在運(yùn)營商人力資源賦能體系構(gòu)建上，集團(tuán)層面的人力資源應(yīng)只做兩件事：賦能規(guī)則的頂層設(shè)計(jì)和資源賦能的規(guī)模分享。基于此，組織對組織側(cè)，實(shí)施四個(gè)人力資源賦能模式標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作。

第一個(gè)動(dòng)作：人力資源賦能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與執(zhí)行監(jiān)控。運(yùn)營商要從賦能概念、層次、具體實(shí)施三個(gè)方向，規(guī)劃賦能導(dǎo)向、賦能工作方式，強(qiáng)化賦能內(nèi)容規(guī)劃和體系運(yùn)營的設(shè)計(jì)，要設(shè)計(jì)具象化的人力資源賦能體系目標(biāo)和跟蹤監(jiān)控評價(jià)機(jī)制，引導(dǎo)各層級按照既定人力資源賦能戰(zhàn)略路徑進(jìn)行實(shí)施。

建立人力資源賦能戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，運(yùn)營商要在人力資源每一個(gè)環(huán)節(jié)系統(tǒng)中及時(shí)控制、干預(yù)、糾偏，確保人力資源賦能效能的產(chǎn)出。在每個(gè)賦能環(huán)節(jié)選擇其反映其運(yùn)行狀態(tài)的指標(biāo)，形成一套賦能指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)人力資源賦能指標(biāo)“儀表盤”顯示指標(biāo)的正向變化，指標(biāo)可隨著賦能的權(quán)限、廣度、帶寬，進(jìn)行賦能監(jiān)控指標(biāo)的迭代與優(yōu)化，動(dòng)態(tài)監(jiān)控人力資源賦能的戰(zhàn)略價(jià)值。

第二個(gè)動(dòng)作：人力資源賦能共享平臺(tái)建設(shè)。將人力資源數(shù)據(jù)、專家、知識(shí)、最佳案例等資源整合到賦能互聯(lián)網(wǎng)化的統(tǒng)一平臺(tái)，縱向?qū)Ω骷壗M織和橫向向各專業(yè)線全面開放，充分發(fā)揮“大數(shù)據(jù)挖掘”的優(yōu)勢，探索本企業(yè)人力資源管理的規(guī)律。

第三個(gè)動(dòng)作：人力資源管理內(nèi)部賦能咨詢。組建人力資源賦能專家項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)虛擬組織，負(fù)責(zé)各級組織賦能體系下的人力資源問題和項(xiàng)目的咨詢受理。通過線上和線下一體化的賦能咨詢過程導(dǎo)入，不斷提升人力資源管理內(nèi)部賦能體系及內(nèi)容的深化。

第四個(gè)動(dòng)作：人力資源流程統(tǒng)一執(zhí)行。形成內(nèi)部人力資源“匯選育用留裁”的賦能實(shí)操手冊和標(biāo)準(zhǔn)體系，建立各級組織上下一體化、標(biāo)準(zhǔn)化流程制度，強(qiáng)化賦能效率及執(zhí)行導(dǎo)向的偏差。

賦能人才B2C：自驅(qū)力+自內(nèi)生+自激勵(lì)

人才價(jià)值=員工思維模式（愿不愿意）×員工能力（會(huì)不會(huì)）×員工治理方式（允不允許），賦能人才就是成就企業(yè)。

在賦能人才上，運(yùn)營商各級組織需圍繞在員工思維模式上的自驅(qū)力、員工能力上的自內(nèi)生能力、在員工治理方式上的自激勵(lì)上，在人才全生命周期環(huán)節(jié)內(nèi)進(jìn)行賦能管理。

賦能人才自驅(qū)力。員工驅(qū)動(dòng)力的三個(gè)核心，一是收入驅(qū)動(dòng)、二是價(jià)值驅(qū)動(dòng)、三是平臺(tái)驅(qū)動(dòng)。在收入驅(qū)動(dòng)上，運(yùn)營商要向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，建立組織與人才發(fā)展利益捆綁機(jī)制，不斷優(yōu)化做小微組織，加快價(jià)值驅(qū)動(dòng)的迭代，突出增量和發(fā)展兩個(gè)導(dǎo)向，實(shí)施員工分享機(jī)制；在價(jià)值驅(qū)動(dòng)上，要不斷提高崗位性價(jià)比價(jià)值，以限制性股票、虛擬股權(quán)等多種價(jià)值激勵(lì)模式加快人才自驅(qū)力的提升；在平臺(tái)驅(qū)動(dòng)上，要強(qiáng)化平臺(tái)價(jià)值與貢獻(xiàn)，以項(xiàng)目制運(yùn)營為基礎(chǔ)，在干事創(chuàng)業(yè)上搭建基于能力和開放平臺(tái)的軟環(huán)境，讓人才在平臺(tái)施展才能與價(jià)值。

賦能人才自內(nèi)生。在面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，運(yùn)營商員工的思維模式、工作方式、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力短板凸顯，運(yùn)營商一方面要建立各層級組織專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)，賦能員工自學(xué)習(xí)、自提升、自創(chuàng)新的能力提升環(huán)境和激勵(lì)政策；另一方面要建立約束和負(fù)向倒逼賦能機(jī)制，完善基于能力與角色的崗位匹配與績效考核，強(qiáng)化剛性賦能執(zhí)行，對與崗位能力標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)行為狀態(tài)不佳的人才要予以退出倒逼。

賦能人才自激勵(lì)。人才自激勵(lì)，是各級人力資源賦能人才的核心環(huán)節(jié)，也是考量人力資源賦能的核心內(nèi)容。運(yùn)營商一方面可以下放激勵(lì)資源的賦能配置模式，告別基于發(fā)展量為導(dǎo)向的人工成本激勵(lì)資源配置模式，杜絕增量不增收的配置過程管理，要建立基于增收創(chuàng)利、以結(jié)果為導(dǎo)向的各級組織人工成本賦能配置模型，并賦能各級組織邊界化的自激勵(lì)運(yùn)營權(quán)限；另一方面要基于價(jià)值貢獻(xiàn)、能力角色，告別平均主義、大鍋飯等傳統(tǒng)分配束縛，差異化賦能人才價(jià)值貢獻(xiàn)分配。面向基層和微小組織建立多勞多得的激勵(lì)模型；面向創(chuàng)新業(yè)務(wù)建立基于項(xiàng)目貢獻(xiàn)的激勵(lì)模型；面向基礎(chǔ)業(yè)務(wù)建立基于收益創(chuàng)造的激勵(lì)模型。

賦能HR：從管控者走向賦能者

人力資源賦能亦是運(yùn)營商的一場轉(zhuǎn)型變革。運(yùn)營商一方面在強(qiáng)化賦能組織和人才兩側(cè)外，還需要“刀尖向內(nèi)”，加快運(yùn)營商人力資源從業(yè)者的賦能思維變革和能力轉(zhuǎn)型。

運(yùn)營商人力資源從業(yè)人員需建立賦能思維，需快速推掉六大模塊人為的阻隔，加速人力資源賦能解決問題速率；運(yùn)營商需建立從由內(nèi)及外到由外及內(nèi)的賦能思維，加速向開放的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)賦能思維，變革傳統(tǒng)的人力資源管控思維，要跳出HR看HR賦能，要建立“面向客戶導(dǎo)向、面向一線、面向市場”的賦能思維模式。在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期，運(yùn)營商各級組織對HR的要求將是：如何賦能才能讓人才有足夠的“內(nèi)驅(qū)力”，從而最大程度發(fā)揮人才價(jià)值和潛能。

圖3 人力資源賦能監(jiān)控運(yùn)行體系

當(dāng)下運(yùn)營商基于崗位的人才管理，把崗位看成“坑”，把人看成“蘿卜”，“坑”的大小和形狀決定了“蘿卜”的大小和形狀，人才被崗位“異化”。運(yùn)營商人力資源各級從業(yè)人員需加速“四力”能力轉(zhuǎn)型。一是專業(yè)力，想成為賦能者，很重要的一個(gè)前提，得有“貨”有“料”，才能“輸出”給業(yè)務(wù)伙伴、專業(yè)支撐伙伴，這里的專業(yè)能力包括卻又不限于人力資源專業(yè)技術(shù)能力；二是領(lǐng)導(dǎo)力，HR從事務(wù)性工作轉(zhuǎn)換到策略性工作、頂層設(shè)計(jì)、賦能體系建設(shè)工作；三是洞察力，要基于人力資源大數(shù)據(jù)，提升數(shù)據(jù)挖掘分析以及綜合分析能力，要加快業(yè)務(wù)伙伴角色的深入，洞察行業(yè)變化和運(yùn)營商業(yè)務(wù)發(fā)展的導(dǎo)向；四是創(chuàng)新力，變化，無論是突如其來的，還是循序漸進(jìn)的，有時(shí)會(huì)淘汰理所當(dāng)然的一切。運(yùn)營商人力資源各級從業(yè)者要基于運(yùn)營商場景及問題導(dǎo)向，大膽革新，進(jìn)行HR工具方法點(diǎn)線的突破。

獨(dú)上高樓，望盡天涯路；衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴；驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。王國維《人間詞話》的三重境界，第一境界是“立”、第二境界是“守”、第三境界是“得”。第一境界是立志、是下決心，只有具備了這個(gè)條件才會(huì)有第二、第三境界。

當(dāng)下，人力資源賦能在很多情況下會(huì)帶來不確定性，或者更高的成本，而且因?yàn)橘x能的挑戰(zhàn)，讓運(yùn)營商在界定每個(gè)組織和人才的角色與責(zé)任時(shí)存在一定難度，會(huì)有賦能轉(zhuǎn)型的陣痛期和病痛期。運(yùn)營商需有“為賦新詞不說愁”的勇氣和朝氣，立志下決心，夯實(shí)基礎(chǔ)，將人力資源賦能與各級組織和管理人員責(zé)任融為一體，并堅(jiān)持“兩個(gè)維度”，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的成果、員工獲得感來檢驗(yàn)人力資源賦能改革的成效，才能不斷加快人力資源賦能推行速度，并使其成效倍增。