軍工科研院所企業化管理模式探索

劉 慧 潘建群 張江濤

軍工科研院所作為軍工集團核心技術力量和優質資產，為我國國防科技工業的發展做出了重要貢獻，但長期以來實行事業單位計劃經濟的運行機制也導致了發展動力不足、管理和運行機制不活等問題。在軍民深度融合發展、國有企業深化改革的大背景下，軍工科研院所的發展面臨多重機遇和重大挑戰。通過內部機制變革，建立企業化管理模式、市場化運作機制，主動適應體制轉變，促使軍工科研院所用市場的規則參與競爭，真正成為市場的競爭主體、創新主體和投資主體勢在必行。

軍工科研院所轉企改制的背景

軍民融合戰略及軍隊采購機制變革。隨著軍民融合戰略實施，國防科研生產管理和武器裝備采購體制機制發生重大變化，建立起武器裝備采購信息發布和競標制度，在打破原來軍品各行業壁壘的同時，也引導優勢民營企業進入軍品科研生產和維修領域，為民營企業大舉進入軍品市場創造條件。從而使得軍品市場開始從相對封閉性市場逐步向競爭性市場轉變，市場更加開放、規范和競爭化，軍工企業、民營企業在同一個舞臺上用相同的規則進行競爭。這對傳統軍工科研院所既是機遇也是巨大的挑戰，迫切要求傳統軍工科研院所轉變思維，加快體制機制改革，發揮優勢、提升效率，快速成長為競爭市場環境下，具有強大核心競爭能力的主體。

軍工科研院所分類改革加快推進。軍工科研院所轉企改制是中央分類推進事業單位改革的一項重要任務，也是全面深化國防科技工業改革的一項重要舉措。2017年國防科工局發布《關于軍工科研院所轉制為企業的實施意見》，啟動首批41家軍工科研院所轉企改制工作，2018年完成首批生產經營類軍工科研院所轉制，2020年其他生產經營類軍工科研院所基本完成轉制，初步建立現代企業制度。進行科研院所改制的根本目的是使科研院所轉變管理體制和運行機制，去“行政化”，向“企業化”、“市場化”轉變，提高科研院所的整體效能，增強其參與市場競爭的活力和能力。

企業組織模式不斷創新和突破。當今企業組織模式不斷突破和創新，為軍工科研院所改革提供了借鑒與參考。一是適應項目/產品和職能雙重發展的需求，組織模式向兩維、三維，甚至多維的矩陣式組織發展；二是適應快速響應市場需求，劃小核算單元，培養自主經營的主體，組織模式向事業部模式、阿米巴模式等轉變；三是適應產業規模不斷擴張的需求，組織模式向集團化、平臺化、生態化組織發展；四是適應互聯網快速發展條件下全球化配置資源的需求，組織模式向企業聯盟、無邊界組織、虛擬化組織等發展。而長期以來，軍工科研院所大部分是沿用傳統的直線職能制組織模式，這種組織模式越來越不適應發展的需要。

軍工科研院所存在的問題與挑戰

事業單位以完成國家任務為使命，由國家配置資源，承擔國家指令性計劃。企業是以盈利為目的，通過市場配置資源，自主經營，自負盈虧，有一定的自主權。部分軍工科研院所在業務和收入方面，已在不同程度上實現了企業化運行，但在體制上仍屬于事業單位，機制上難以適應發展的需要。

產業經營能力有待提升。

長期以來，傳統的科研院所往往是科研型思維、產品型思維或是項目型思維，經營產業的思維有待提升。具體表現在，一是以多品種、小批量、定制化的項目模式為主，導致規?；?、產品化的能力先天不足，難以將企業做大；二是基于技術領域的專業化分工，導致各自分散經營，帶來同質化競爭，難以形成高效的產業鏈。三是通過資本運作整合產業鏈的能力不足，精力主要放在如何通過技術將產品做好，專注于院所內部價值鏈的提升，面向產業，主動對接資本市場，進行兼并收購，進行產業鏈的垂直或橫向一體化整合能力不足。

市場化協同機制不足。目前科研院所內部及院所之間以行政計劃協同為主，尚未建立市場化的協同機制。一是科研院所內部及科研院所之間的權益關系不清，缺乏市場化的有償轉讓和服務機制、權益共享機制等，難以聯合起來辦大事，資源難以盤活；二是存在重復研究、重復建設的現象，且難以通過市場化手段整合資源，導致資源浪費；三是內部存在同業競爭現象，難以形成合力并降低經營成本，獲取更有效的外部產品與服務競爭力。

精細化財務管理能力有待提升。軍品成本加成的定價機制和單一來源采購機制促使軍工項目承制單位成本管控動力不足，精細化財務管理能力相對薄弱，經費使用效率有待提升。且科研院所執行事業單位會計制度，難以與國內外一流創新型企業對標。

人員發展通道及激勵機制較為單一。受事業單位體制影響，科研院所內部行政管理氛圍較為濃厚，人員發展通道相對單一，對于高層次及核心技術、管理人才缺少如股權、期權及分紅權等中長期激勵機制。

核心軍工資產證券化率不足。當前軍工集團的上市資產以制造廠為主，代表核心技術的科研院所資產還在上市公司體制外。目前軍工資產證券化進程遠遠落后于發達國家，十大軍工集團資產證券化水平僅為30%左右，很大程度上受到了科研院所事業單位資產的影響。

軍工科研院所企業化管理內容與實施路徑

針對軍工科研院所面臨的問題，根據當前企業管理的基本原則、先進企業的實踐經驗綜合研究，應從組織模式、創新機制、財務管理、激勵機制、資產證券化等方面建立適合軍工科研院所內部企業化、市場化管理變革的管理模式。

建立自主經營、獨立核算的事業部制。隨著科研院所規模的快速發展，原有的基于計劃管控的直線職能制組織模式，系統剛性強、適應性差，導致研究部門與職能部門之間目標不易統一，職能部門橫向聯系較差，上層主管協調工作量大，且難以從組織內部培養熟悉全面情況的經營管理人才，隨著規模的快速擴張，原組織已較難適應未來發展。在科研院所的宏觀領導下，對部分專業化的業務領域，要進行“經營授權管理、資源有償使用、財務獨立核算、考核兌現獎懲”事業部制探索，使其成為受科研院所控制下的利潤中心或成本中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。事業部制有利于加快市場響應速度，充分調動基層經營活力和發展動力。

建立高效創新產業孵化機制。當前，創新發展已成為國家戰略，軍工科研院所可充分利用軍品技術研發優勢，建立從技術創新到產品創新、到孵化公司的創新路徑，形成創新的商業模式和盈利模式。一是大力推動科技成果轉化，通過知識產權“作價入股、授權使用、直接轉讓”等多種形式，探索建立科研成果轉讓收益分批機制，提升技術創新的積極性。二是主動對接產業市場、資本市場，將優秀的科研項目或成果孵化為創業公司，利用創業公司的平臺，引入創新基金或戰略投資，促使孵化公司發展壯大，引入市場化投資帶來資本溢價效應。

建立企業化的財務核算機制。為進一步推進降本增效，支撐機制體制改革，要優化與細化基于企業化的財務核算機制，按照企業會計制度進行會計核算，劃小核算單元，推行產品全生命周期成本管控和事業部財務核算和管理，提高資金管理水平和資源利用效率。一是建立企業會計制度核算體系，按照企業會計制度準則，及時、足額計提各類資產的減值準備，客觀反映科研院所資產的實際價值情況，反映科研院所的實際成本情況。二是劃小核算單元，建立內部交易機制，對業務部門、科研項目、孵化項目等進行全成本核算，按照市場化機制配置資源，建立內部交易機制，調動發展活力和動力。三是進一步優化基于項目的全面成本管理體系。建立覆蓋產品全生命周期的成本管理系統，并加強項目和產品成本的策劃規劃，實施定額成本、目標成本預決算管理，推進科研項目成本、生產成本、費用的分類成本管控。

建立市場化的分配激勵機制。為激發軍工科研院所各類人員的積極性，釋放發展的內生動力，在實施工資總和管控機制的同時，針對軍品和民品、存量和增量、科研和孵化等不同類別的業務主體，探索建立崗位分紅、項目分紅、成果轉化、股權激勵等中長期分配激勵機制。一是探索建立對存量業務主體的激勵機制。主要針對目前已成熟的業務領域，在當前分配激勵模式的基礎上，探索崗位分紅、項目分紅等激勵方式，充分激發人員做大做強存量業務的積極性。二是探索對增量發展主體的激勵機制。主要針對創新孵化項目團隊或新設公司，在當前分配激勵模式的基礎上，進一步采取科研成果轉讓或股權激勵等方式，對項目團隊及個人進行激勵。三是探索對科技創新研究主體的激勵機制。針對科技創新研究主體，在當前分配激勵模式的基礎上，進一步采取科技成果轉化收益等激勵模式，衡量科研成果轉化到存量業務和增量業務的價值和收益，按照一定的比例激勵科技創新研究部門及創新研究團隊/個人。

建立資本化證券化經營機制。現代企業的經營不止是一個生產適銷對路的商品并實現其銷售的產品研產銷過程，同時又是一個持續地進行資本吞吐、資源配置和結構聚合與裂變的資本運動過程。因此，企業經營的資本運作過程對產品的研產銷過程越來越重要。從“生產管理”到“產品經營”再到“資本經營”是市場化經營必經之路。一是匯聚和整合優質業務，利用主板、中小板、創業板和新三板等各類資本市場，積極探索優勢民品產業的資產證券化，打造上市公司融資平臺，為核心業務領域板塊的發展提供有力支撐。二是根據國家政策，適時推動軍品業務上市，充分利用資本優勢，產融互動，逐步推動企業的市場化和規范化，并形成產業優勢、品牌優勢、人才優勢，實現企業快速成長。

轉企改制不僅僅是科研院所事業單位人員身份的轉換、財務報表的轉換、資產屬性的轉換等表層命題，更是思想理念的轉變、行為方式的變革、組織模式的升級，只有主動作為，搏擊風浪，才能優勝劣汰，適者生存。