淺析協鑫集團財務共享存在問題和解決措施

文/張潔

淺析協鑫集團財務共享存在問題和解決措施

文/張潔

常州輕工職業技術學院

在這個社會經濟發展遭受前所未有的沖擊的時代，商業模式被迫轉型，組織結構面臨重塑，經營理念也需要不斷創新，管理形式也從分散轉變為集中，財務共享服務理念及實體中心隨之產生。同時，自21世紀以來，云計算、IT技術和大數據集成處理運用的迅猛發展，為企業運營過程中財務管理和財務共享服務中心的形成建立、科學發展提供了強有力的支撐。本文通過以協鑫集團為例，運用理論與實踐相結合的方法，探討財務共享的優缺點。首先概述財務共享服務的相關理論，其次結合實際情況對協鑫集團財務共享服務中心的現狀進行表述與分析，再次，通過不同時期的交叉對比發掘協鑫集團財務共享模式存在的各項重大問題，最終，為了協鑫集團的財務共享模式能夠更好地依托信息技術，并以財務活動為基礎，優化組織結構、規范流程、提升效率，進而更好地為協鑫集團創造、實現更龐大商業價值和社會價值。

財務共享；共享服務；信息共享平臺

1 協鑫集團財務共享存在問題

1.1 財務管理信息化應用存在缺點

第一，財務管理信息化應用缺乏一個規范化、系統綜合性，同時具備多重性訪問級別權限的財務信息網，極易造成信息堵塞，無法實現高效的工作模式與氛圍；第二，與會計相關的信息，不僅傳遞的速度偏慢，而且內容的可靠性差；第三，財務管理信息化進行業務處理沒有基于網絡的功能，也就意味著，一定程度上的信息交流會不順暢；第四，不規范的會計數據化模式，以及其中存在具有巨大變量的數據化結構；第五，缺乏一個集團公司范圍內，齊全、詳盡而又統一的財務信息資源，同時兼顧實時性要求。

1.2 成本考量與預期差距較大

1.2.1急速增加的差旅費

美國是最初創立財務共享服務中心的國家，其國內大量航空公司的機票價格都出人意料的低廉，接近二百美元的航空機票與人工成本需要花費的數千美元相比而言是極其劃算的。但是中國的現狀是人員差旅費與交通運輸方面所付出的成本直接掛鉤，且絕大部分差旅費用的審批、報銷和車票、機票等有直接的關聯，因此，一般而言，在我國建立財務共享中心的企業，往往會面臨高額的差旅費。

1.2.2人工成本不降反增

一方面，雖然財務共享服務中心更傾向于科技支撐，而會減少人工需求。但實際上，財務共享服務中心對人工的素質要求的提高將會對人工的成本造成增加的結果。另一方面，中國的東西部地區收入差距極大、人民生活水平不一且收支不平衡，而一般集團型企業幾乎都是在北京、上海等發達城市設立總部，同時財務共享服務中心也在此類城市中構建。但相對應的大城市中人工成本極高。也就是說，企業集團通過財務共享服務中心來達到降低一半人員的目標，最終卻會因這些區域的人工成本高達其他地區的兩倍，反而徒增了人工成本。

1.2.3信息系統成本與稅務成本的極大提高

為了適應金融共享服務中心建設的需要，指派專門人員來設計信息管理模型顯得很有必要，旨在提高信息系統的管理功能。如此將會造成的信息系統成本耗費巨大，給企業造成了沉重的經濟負擔，甚至于偏向從外國進口大型的財務信息管理系統，其昂貴的價格導致企業資本運營困難。另外，協鑫集團的財務人員已經在財務共享服務中心運營過程中逐步開始不直接接觸子公司及分支機構所在的地方稅務機構，這就意味著財務人員對稅務風險的悉知受阻，稅務人員與公司財務人員的溝通不盡順暢，繼而加大了申請各地方性稅收優惠政策的阻礙，致使協鑫集團失去大量與之相關的機會成本。

1.3 人機交互的不可預測性

在協鑫集團的財務共享服務中心里，身處各大處理或管理流程的財務工作人員逐步脫離了實際業務的操作，那么會計就極有可能淪為輔助性的職位。其中的種種狀況一般表現為缺乏面對面的交流合作，例如，財務人員不再與銷售人員正面接觸，僅是面對一堆冰冷而又無法切實反映出公司目前所面臨的財務狀況的數字。從這些數字來看即便是專業的財務分析師，也無法做到將銷售業績以感性、確實的方式表述出來。這樣一來，通過計算機反映出來的數據，不論是初始的還是經過加工后的，都是僅在字面意義上停留，而并不具備人與人、面對面的情感交流中蘊含著的抽象性語義。人和機器之間的磨合的過程并非一帆風順，其中的很多變量是無法預測的。協鑫集團財務共享服務中心的計算機硬件設施需要主流科技的支持，財務數據的存儲與共享也離不開人的介入和聰明才智，財務軟件的不斷更新與人員之間的契合度更要保持相對平穩，以達到高效處理事務、優化人機交互結構模式的目的。

2 協鑫集團財務共享問題的解決對策

2.1 加強成本管理和預算控制

協鑫集團旗下各企業一般都具有獨立核算的能力，也就意味著需要建立對應獨立核算的賬套，而這些帳套中又分有多個下屬部門。為更好地加強成本管理，協鑫集團財務共享服務中心必要將分層后的部門作為責任中心實施財務管理。核算各部門的所有業務，統計查詢余額表，分析該責任中心的收入及費用在各會計期的發生趨勢和金額分布，以及利潤發生變化的原因。

另外，為了管理需要，還需匯總一系列相同性質的責任中心，即將所有下屬公司相同性質的責任中心進行合并，在集團總部所設財務共享服務中心里對整個集團資金的動作情況進行分析。如此一來，便由協鑫集團總部對各個賬套下的責任中心設置費用預算控制額，但由于下屬公司任何部門都無權對其額度進行修改，也就致使費用控制的加強。

在特定的市場經濟環境中，預算是合理使用資金和降低成本費用的主要手段。那么，不可逾越的一步便是需要對部門、項目、費用進行一般的預算管理。這樣普遍意識的要求下，協鑫集團要求在每個預算期期末比較責任中心之間費用開銷方面預算值與實際額的差異，進一步分解其收支狀況。對于一些費用限制金額可以根據歷史經驗設定固定值，還有另一部分費用則另據各個下屬企業的經營情況設定預算控制目標值，例如設預期目標為上一會計報告期的收入或利潤的百分比。協鑫集團總部為了管理的統一，可與成本控制一樣由總部為下屬企業設定預算目標。下屬企業無權利對其修改，借此來保證預算的真實性。在預算期末，財務管理人員便可以橫向分析各項目費用實際值與預算目標的差異，還可以縱向比較各個預算期內業務的發生情況及出現偏離預算目標的狀況。

2.2 提高財務人員工作效率和質量

不論是跨區、跨國的企業組成的集團公司，還是單個中小型企業，要想實施財務管理的信息化及構建完備的財務共享中心，培訓足以適應并勝任某特定崗位的人員都是個亟待解決的難題。因為每個階段的影響都與財務人員的專業素質密切相關。

很顯然，財務共享服務中心的實施是極其復雜多變的，其不僅注重前期軟硬件的優質化選用、對財務人員的崗前培訓和財務制度的回歸設計，而且還涉足實施初期的手工賬本數據與財務管理系統的并行運作、方案修正和后期投入使用的功能擴展、二次開發或性能優化、系統升級等。知識經濟時代的到來，急切地尋求突破、更新財務管理模式，也就意味著企業集團的財務人員要面臨新的考驗。改良并創新財務人員的就業或繼續教育的培訓內容或方式，提高會計人員業務素質勢在必行。

2.3 運用財務供應鏈來管理資金流

馬克思曾言"經濟越發展，會計越重要”，會計人員對于協鑫集團來說早已不單是做賬那么簡單的了。小型的單個企業的財務管理，由于目標較為單一、管理控制偏于簡單，大致僅用一個適合的財務軟件就能基本解決問題。但協鑫是一個集團型公司企業，各下屬企業分布的地域又較廣，僅用一個財務軟件無法發揮財務管理的效用。

隨著金融供應鏈（FSCM）的出現，為了進一步提高企業核心部門的效率，可以說FSCM是繼ERP之后的下一個重要的商業模式。其一般是交由人工完成，較多的重大電子采購流程中還未實現收付款的智能性。隨著財務供應鏈（FSCM）的出現，進一步改善企業最核心部門的工作效率，可以說，FSCM是繼ERP之后下一個重要的企業經營模式。 漸漸地，財稅方面的發票收據、稅款計算、發票核準、付款及現金管理實現自動化的時機已成熟。雖然可能還存在一些安全問題，但從技術上講已足夠滿足電子付款的需求。若構建一個完善的財務供應鏈管理系統，那么，協鑫集團的財務共享服務中心不僅能夠使現金流更加健康、透明，還能為供應商實現自助管理提供幫助，降低處理發票及銀行對賬調節的成本，改進期末結算功能，消除重復付款的現象等。

2.4 加強客戶方面的財務信息控制

協鑫集團對經營性業務中主要的資金流動的控制必須及時、有效，也就意味著需要實時了解各下屬企業的資金動態，從而預先悉知資金的運籌情況。協鑫集團為了控制壞賬的出現頻率和程度，必須加強對所有客戶的管理，一般依據客戶的績效，為其設定信用額度及期限，以減少壞賬風險；若超過信用額度，系統將提出警告，只有經過相關人員嚴格控制與審核，確需釋放信用額度，繼續開展經營業務對接的，才可以重回一般業務路線。而系統據設置的核銷原則，將發票與回款一一核銷，以此作為該客戶的賬齡分析及與集團相關績效的分析依據。

總而言之，協鑫集團需要做好以下三項工作，使集團財務管理信息化步入正軌：第一，硬件方面，做好企業內部局域網建設；第二，軟件方面，選擇、使用統一的財務軟件；第三，系統方面，切實落實人員與制度

2.5 發揮企業的監督與控制功能

首先，除了知悉協鑫集團內各個部門或子公司的實時、動態情況并知曉經濟業務的變化以外，還要進行最終的合并數據，以便更好地掌握協鑫集團資金整體運作和企業發展狀況。同時，注意與現代財管系統提供的各部門或子公司賬目合并方面的功能相結合。一般地，協鑫集團總的財務管理系統會先將財務報表所示數據進行合并，然后再由企業高層將各部門或者子公司提供的財務報表數據進行合并。

其次，財務報表的表面數據不能清楚地解析數據產生變化的原因，且可能造成數據結果失真、失效?；谄髽I財務管理方面的嚴謹性，權衡利弊，確定了成本與成本的劃分標準。繼而對集團企業所涉各行業、所處各地區的運作情況進行了解，取得可以幫助決策的較多信息，提高了協鑫集團對國內外市場的應變能力。

最后，協鑫集團的賬務數據按不同的管理角度匯總后，進行多維立體的分析。協鑫集團可以在匯總后的數據中直接查詢其來源，集團內高層管理人員則可以通過橫向比較旗下各企業的業務運行情況的方式，分析出哪一個地區經營狀況較佳；或各企業縱向比較內部各個職權組織的運作狀況，為管理決策者提供有價值的信息。

3 結束語

現階段產業轉型與市場經濟相互碰撞的中國，在國家政策的支持與引導下，經濟環境整體的“大換血”正如火如荼地進行著——從國有企業到民營企業，從小微企業到集團公司，無可避免地接受著國際經濟環境的洗禮。協鑫集團要想應對復雜多變和競爭激烈的市場環境，就必須利用各種有效措施來努力提高自身的競爭能力，從而獲取相對優勢。信息化建設是推動企業管理模式更新、技術創新和制度改革的強大動力，而財務管理信息化衍生出的財務共享服務中心則是協鑫集團信息化的重點與核心，是一個關鍵性環節或樞紐。財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，必須具備相應的機制和組織結構保證其正常、有序地開展業務，更要注重不同的發展階段需要匹配不同的機制和組織結構，換句話說就是，硬件與軟件的能動性結合作用。以人為本，財務共享服務中心必定缺少不了財務人員的加盟，提高員工素質，努力培養員工對企業的歸屬感和集體榮譽感，推進兩者融為一體的進程。對協鑫集團運營管理者來說，必須深刻認識企業核心競爭力的意義，構建財務共享服務中心的同時，不忘積極吸收、借鑒國內外優秀企業的成功經驗，以求得在市場競爭日益激烈的情況下找到合適的地位和方向。

綜上所述，就是通過對財務共享服務中心運行階段存在優劣的分析，致使企業運營管理水平不斷提高，最終使得協鑫集團位于國內外企業集合中的不敗之地！

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