《孫子兵法》與營銷學關聯性探析
——以《商戰》中的典型商業策略為例

高崇艷

（江西財經大學，南昌 330013）

一、《孫子兵法》與《商戰》簡介

《孫子兵法》又稱《孫武兵法》，是中國現存最早的兵書，也是世界上最早的軍事著作，被譽為“兵學圣典”。全書揭示了主要是競爭而不止是戰爭的基本規律和一般原理，這也是《孫子兵法》現如今被廣泛應用于各個領域，尤其是商業領域的重要原因。《商戰》由艾·里斯和杰克·特勞特共同編寫，重點闡述了商戰中的四種常用戰略形式，即防御戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰，針對每一種形式又提出了三條應遵循的原則，以及如何在具體的商戰中應用這些原則。

二、《孫子兵法》的營銷學啟示

用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。這是出自《孫子兵法·謀攻篇》中的一句話，而這話幾乎將《商戰》理論中的四大戰役完全囊括其中，用兵的基本法則就是根據敵我強弱的不同而采取不同的方針，使人不得不感嘆《孫子兵法》之精妙。

（一）啟示1：我強敵弱——防御戰

防御戰是站在一座山最頂峰的領導者需要掌握的，作為一個領導者，一個行業中的帶頭人，他們需要做的是對任何敢于挑戰權威的人予以致命的打擊，面對一切挑釁自己的行為都要立刻還擊，不留任何余地。也就是《孫子兵法》中說到的應集中優勢兵力，包圍、進攻、消滅敵人。通常情況下，一個行業的帶頭人不會被輕易地打倒和取代，但也不可輕易地高枕無憂。身為一個行業的帶頭人，他們是一個行業的引領者，也是改變那個行業的先驅。所以，只有不斷地在那個領域創新，才能更加穩固自己老大的地位。

以蘋果公司為例，研究蘋果公司如何鞏固自己行業老大的地位。起初蘋果手機并沒有生產大屏手機的想法，但是其他手機品牌在推出了更大屏幕的手機之后，蘋果第一時間進行了反擊——自己也推出大屏手機，成功扼殺了其他手機品牌超越自己的可能性。大家應該都會察覺到，現在出現的很多手機品牌如OPPO、vivo、小米、華為等的功能都與蘋果手機研發的功能差不多。所以，現在很多人都覺得，不用蘋果手機，用國產的手機一樣，因為它們之間并沒有太大的差別。蘋果是智能手機行業中的老大，沒有什么手機品牌值得它去借鑒和學習。可是要想長久地保持銷量，蘋果手機只能在這個領域不斷地創新，引領這個領域的潮流。

（二）啟示2：敵我力量接近——進攻戰

進攻戰是站在一座山第二峰和第三峰的挑戰者需要采取的戰略。作為一個行業中的老二、老三，他們擁有無限接近老大的實力，也唯有他們才擁有讓老大正視的實力。他們需要做的就是不斷打壓比自己低的山峰，并且時常向最高峰發起挑戰。處于強勢下的弱勢地位的他們，也就是《孫子兵法》中所說的應設法分散敵人的兵力，果斷地攻擊敵人，將敵人擊潰。按照正常的思維來說，老二或許應該從老三的弱點處下手去攻擊，然而事實并非如此。如果只針對老大的弱點攻擊，那么老大可以立刻調整戰略去彌補這一弱點，使自己變得更加堅不可摧。可是如果我們換一種思維方式，從老大的優勢中發現弱點并對此發動猛烈的攻擊，老大不可能很快彌補自己既定的戰略中的缺陷，如果老大這樣做了，那么他之前的一些理論就會被推翻。

以可口可樂和百事可樂為例。可口可樂毋庸置疑是世界第一的可樂品牌，是世界性的品牌。它把自己的產品定位成老少皆宜的可樂，也因此無法照顧到每個年齡段的人，這就給了百事可樂以可乘之機。百事可樂更加細分了可樂的品牌，將自己的品牌定位成新一代的選擇，試圖給顧客這樣一個劃分：可口可樂是老年人或者是有錢人喝的飲料，而百事可樂是年輕人或收入不高的上班族喝的飲料，是更有激情和活力的飲料。老二從老大的優勢中發現了可以作為突破口的進攻點（老大的品牌涉及范圍過大，不夠細分），從而調整自己的戰略目標，將市場定位專門化（年輕人喝的可樂），從而成功占據了可樂界老二的地位。所以營銷界有這樣一個理論：站在老大的對立面，即使你沒辦法超越老大，但至少可以保證老二的社會地位。

（三）啟示3：敵強我弱——側翼戰

側翼戰是站在一座山的第四、第五、第六，甚至是第七個山峰的挑戰者應該采取的策略。一個好的側翼進攻必須發生在沒有人能競爭的地方。作為一個行業的中游者，他們沒有足夠的實力去挑戰老大的權威，卻有機會去騷擾老二、老三的防線。采取奇襲戰術，出其不意，戰勝敵人。也就是《孫子兵法》中所說的回避與敵交手，能走則走，采用機動靈活的戰術。否則，極有可能錯失良機。但是，如果沒有很大的把握就貿然交戰，往往會導致失敗的結局。

以大眾汽車為例。大眾汽車公司在同一品牌下涉及的不同產品太多，從而分散了自己的兵力，這是一種危機四伏、不堪一擊的編隊方式，而之后發生的事情自然不難預料。豐田、本田等日本汽車突破了大眾汽車的薄弱防線蜂擁而入。大眾汽車曾一度在美國進口轎車市場上占據了67%的份額，其年銷售量相當于美國第二大進口商的19倍。而現在，它的年銷量連美國進口車市場的7%還不到。該公司的壽命似乎也已經走到了盡頭。可以說小型產品使大眾車強大，大型車又使之走向弱小。日本汽車很好地采用了側翼戰戰術，針對大眾汽車起初占據小型車市場之后卻又轉向大型車市場這一錯誤決策出擊，成功將消費者引向了日本的小型車市場。

（四）啟示4：敵我力量懸殊——游擊戰

游擊戰是一個行業中幾乎所有中小企業都最應該采取的一種策略。找到一個市場細分，要小到足以守得住。所以說，在一個行業中假如有100家企業，其中幾乎90%的企業都只能采用游擊戰，只有1%的企業可以采用防御戰——老大策略，有2%的企業可以采用進攻戰——老二、老三策略，剩下的7%——老四到老七可以采用側翼戰。游擊戰的主要打法用商業用語來說就是大公司過來兼并我們，我們不可力敵，那就馬上撤退，在大公司沒有涉及的區域另謀生路。大公司搬走了，這一區域沒有經營這個企業的同行，或者同行可以力敵，那我們就留下來競爭。

舉一個十分貼近我們生活的例子。好多大學都有一些在學校周邊隨處開設的小食攤，總有一些小食攤的人氣非常火爆，幾乎壟斷了學校該類小吃的市場，無人能與其競爭。可以看出，這些小食攤就是很好運用了游擊戰的策略。首先，選擇了一個沒有人能競爭過它的地方，沒有比自己強大的對手，老大、老二等的觸角也不會觸及到這么小的地方；其次，每一次城管查小食攤的時候，它又能做到隨時撤離，機動性很強。