外企CFO手撕民企“洋蔥”（下）

文/M

外企與民企在薪酬理念、工作模式、評價模式和管理手段等諸多層次都有極大區別，同時還存在很多深層次的制約因素。本篇文章將以連載的形式用場景對話的方式分兩期為廣大讀者展現某外企CFO加入民企后的親身經歷。

經歷

捕：你這么擺開架勢大干一場，肯定要得罪人了吧？

犯：我知道會得罪人。公司現在這個階段，上市5年多，業務規模達幾十億，借外力推改革正常。改變舊格局，肯定得罪人，關鍵是公司核心利益得到維護和鞏固，是不是很有政治高度？就是大股東或創始人團隊的利益。因為有總裁和HR老大鼎力支持，我有信心。但是事實證明我是錯的。

那時，我已經意識到時間很緊張，馬車到12點就要變成南瓜，但我沒想到民企和我習慣的外企時間概念和游戲規則完全不一樣。我埋頭干活的時候，大老板的小手悄悄把時針往前撥了，還請了個“神秘嘉賓”。

捕：咋了？又來啥人啦？是神是鬼？

如果說董事長是萬歲爺，那么可以說，公司突然來了一個九千歲。我和他出現三次“車禍”。

我進公司三個月左右，在一次集團預算會議上，有2、3位顧問在場，聽說其中有老板找的顧問，但沒正式介紹，所以我沒太在意。一位顧問突然說我做預算的思路不對，需要從下而上做預算才算是民主和真實。我當時很意外，本著在外企積累了十多年的預算理念和經驗以及精準統計的幾版公司數字作為佐證，我非常自信地回應，“集團預算主思路肯定要自上而下定調、同時考慮自下而上的反饋，最后在中間找個平衡點。單純從下而上的預算肯定注水，因為會距離集團規劃很遙遠。”當時那人沒再說話。后來聽說那是大老板的私董會老師，某商學院戰略學教授、博士，姑且簡稱他為G。

不久，G向HR要我的簡歷，再不久，G找我單獨談話，沒說具體目的，結果又懟上了。這次是關于平衡計分卡BSC。我計劃進一步推廣BSC的應用。G一口否定“BSC不能用！我輔導過很多國內企業，都不成功，國內沒幾家企業BSC運用成功的！”

我上家公司是道瓊斯可持續發展指數企業，天天被華爾街分析師盯著，依然使用BSC,必然有一定道理。當然，雖然內心不認同但是我沒有太沖動，而是堅決地表示“績效管理可能不會一步到位，但是用三年時間能夠逐步完善，首先可以先從建立良好的預算開始，并需要一個從戰略到績效的指標系統......（此處省略N字）”

現在想想，可能這兩次的擦槍走火，我都該把姿態放更低才對，因為他是萬歲爺的老師。再2、3個月之后，G成了公司聯席總裁，拿去了總裁幾乎所有的“江山”，頓時一人之下，權傾朝野。對G的種種任性作為，一個董事長助理評論說：就是一個沒碰過權力的教書先生。

這之前，招我進來的HR老大被發配邊疆做市場了。然后，G招了一位博士后CFO（接手），簡稱他W。

某個早晨，G發微信跟我要2點幾億營銷費用預算。那時預算已定，集團總費用9點幾億，還是在毛利率必須樂觀和死守凈利10%底線基礎上擠出來的，因此，我沒法答應。后來G姿態更是盛氣凌人，甚至口中常掛著國罵。當時我已無心對抗，不然我真的想問他幾個問題：您Q萬的年薪跟什么掛鉤的？如果完全按您這樣的從下而上的方式做集團預算，那預算會是什么樣？您敢公告這樣的預算么？

前年，我給幾十個大學老師做管理培訓時說，“預算從來就不是技術問題，而是政治問題。”估計他們不到企業做幾年預算，不會理解這句話有多重。

捕：教授不懂財務，那個博士后后備CFO應該懂吧？

犯：在我離開公司前，W還沒成為CFO，只是高姿態地以財務顧問名義入駐。在管理層會議上，W說自己是博士后，曾是某A股房地產控股公司CFO等。但神奇的是，網上到現在都找不到他的資料。我能明白總裁為什么把我的簡歷給人看，但不明白，為什么這家民企總不公布高管履歷。這個神秘的博士后、備用CFO后來居然還在公司傳出一些丑聞......

捕：果然這洋蔥夠TM嗆人的！總結一下：制度的嚴重缺陷，特別是用人制度，導致了各種亂，但是不進去就看不見。為什么會這樣呢？

犯：那就是公司的核心價值觀問題了，也是我離開的根本原因。

離開

捕：那這公司的核心價值觀是啥？

犯：價值觀，就是文化洋蔥的核心。還記得開始《塘鵝暗殺令》的比喻么，我們像剝洋蔥一樣，嘗試尋找真相，結果只有淚流滿面，因為洋蔥沒有核。

過去十幾年在外企工作，我尊崇的正直和尊重，好像這里都很欠缺。工作將近一年后，沒發現大老板的情懷，只發現了他的情緒！沒發現他的格局，只發現了他的恐懼——缺乏安全感。老板很聰明、有膽識，也積累了巨大財富，但反反復復折騰，折騰完創始人團隊折騰高管，也折騰自己。在公司規模達幾十億、進行集團化管理時，他仍攥住幾乎所有大事的決策權，因為缺乏安全感。雖然擁有絕對的權力，但沒能打造出屬于集團公司的核心理念，沒能建立完善的公司運營機制，對高學歷的崇拜就像大師的信徒，給一些人提供了胡作非為的空間。

捕：難道所謂的外企就純潔么？沒各種亂象嗎？

犯：有人的地方就有政治。世上很多事的本質都一樣，公司做生意賺錢就像結婚洞房，就是那些事。但是怎么做，差別很大。世界上沒有純水凈土，只有差異，反應在企業上就是進化程度的不同。那些好的企業，沒那么過分，沒那么赤裸裸。

很多優秀外企的實踐是值得國內企業參考和學習的，但需要耐心和虛心。工業革命250年，泰勒科學管理制也超過100年，管理的沉淀不是憑高漲的情緒就可以僅用三、四十年便能輕易跨越的。而專業的經理人恰恰是民營企業的好搭檔，不管他們來自外企還是民企。

捕：離開時有什么沖突么？

犯：關于沖突，大家定義不盡相同，細節就不說了，只能說是和平分手。

捕：現在看，你是被九千歲G教授擼下來的，他要換個自己的CFO。這是核心原因么？

犯：我說說最后的情景吧。首先道別時，董事長讓我在門口等了40幾分鐘，隨后一見面便告訴我只有幾分鐘可以和我談話。旁邊的九千歲催他趕緊走。這聽起來似乎很有鏡頭感，就像看電影一樣。

其次，大家要把話說清楚，不要帶著不干不凈走。以下是要點。

第一宗罪：他說，“你沒能給我融資！”

我說，“公司設有獨立于我負責的集團財務管理中心之外的融資中心，有獨立的中心總經理Y和三個副總，還有專門負責融資的董事長助理。幾個月前，雖然我計劃讓集團財務統籌所有資金部門，但遭到反對、無法推進。因此，別人的鍋，我不背。”

他說：Y真沒用，我一說他，他就不干了！第二宗罪：他說，“你什么都沒做！”

我說，“總裁是我頂頭上司，他給我部署了很多重點工作。工作和匯報記錄都能證實我來公司后所作的所有工作。”

第三宗罪：“你不匯報給我，我什么都不知道！”

我說，“雖然總裁是我直接主管，在重大事情上我還是向你請示的，比如集團財務架構調整，就是在這里當面跟你談的。”

他說，“總裁真沒用，所以我要換掉他，讓G老師做聯席總裁！”

就這樣，簡簡單單，赤裸裸，任性，over。

捕：這洋蔥味，夠勁！說點煽情的，離開時，有人安慰你或不舍得么？

犯：有不少，說三個吧。首先有位其他部門的小朋友來我辦公室道別，差點兒把我說哭，這位小朋友非常真摯，我們曾一起做過一個很有意義、但長期才能見效果的項目。因為公司發展反反復復，這些小朋友往往不能判斷所處的形勢，甚至不知道什么才是正確的做法，就算知道也無能為力（好像我也是）。

一位公司領導跟我電話聊了一個多小時，分享TA從外企到民企的經歷，幫我分析可能在哪些環節得罪了什么人，建議我應該采取什么直接有效的方式應對等等。

一位朋友跟我說，“不要沮喪，我認識很多厲害的CFO從外企到民企，第一次著地都是臉朝下的。”（我的理解就是，要先吃土，才能真的接地氣。）

哦，還有一個特別的事。我送給一位同事一支鋼筆。在我離開這件事上，我們“溝通”較多，他直接告訴我，是G逼他把我弄走。我理解，不管在什么場合以什么名義跟我談，他都是“穿”著“制服”的，他的表情和一些脫口而出的話表明可能有些事他身不由己。送他一支筆，一是以筆會友；二是“筆”視一些我不想說的人和事；三是時間簿上的記錄，變不了。正邪就是一念之間，沒什么放下不放下。

后話

捕：你離開后，這公司經歷了什么？那位九千歲G教授還有那位博士后、準CFO怎樣了？

犯：離開就是離開了，我沒再特別關心。聽說去年業績（銷售收入）大概“做”到預算底線數字了。聽說G教授早被晾起了。這應了我離開前聽說的公司地下賭局：他跩不到年底。那位博士后、準CFO，據說沒入職就消失了。

捕：折騰......差點兒忘了，你說說，什么才是外企范兒?

犯：我還真不想去定義這概念，也不覺得自己能代表外企職業經理人或高管。我之前說的那些想法和觀念，都是我自己過去十幾年在幾個行業領先的跨國企業工作中，結合自己的個人價值觀形成的，大家見仁見智吧。

捕：好吧，如你所說，管理那么混亂的公司，怎么會業績那么好，還是行業領導者呢？

犯：這個刺激的問題的下半部分，留給行業分析師或董秘回答吧。我只說一個簡單的管理邏輯：公司發展基于領導的英明決策；英明決策基于靠譜的管理信息；靠譜的管理信息來自于可靠的管理信息系統（工具）和管理信息（內容）。

捕：你說了挺多企業文化。現在有大批企業吵著要營建企業文化，對外是宣傳，對內則是潛規則！你怎么看？

犯：我覺得，價值觀是土壤，老板的言行就是種子，企業文化就是地里長出的花。好像還有人說過這么一句話：企業文化就是創始人或核心領導人身后長長的背影。

捕：那什么時候，沒有背影呢？

犯：手術室！或者一直待在黑暗中。

捕：你狠！捫心自問，自己難道真沒犯錯么？

犯：我摸過幾次自己的胸，沒發現胸大肌！我想這是我最大的錯！不夠彪悍，忒書生氣，應該早聽領袖的話：野蠻體魄，再野蠻精神。隔壁老王也會說：要更強，先流氓！

第二個錯，是太單純，相信一些美好的表象。職業素養限制了我的想象力。

第三，從企業生命周期理論來看，這位大老板如果不能用合適的方式“讓位/授權”給真正專業的職業經理人團隊，他就會是自己江山最大的挖坑者，盡管他也不想，他也很辛苦。這家民企不是特殊現象。在目前的生態里，不能指望多數的民企在短期內實現管理上的基因突變。

捕：您以后的職業道路怎么走？

犯：對一個真正的職業經理人，尤其是專業會計師，無謂外企民企，關鍵要平衡好三重代理責任：雇主，專業和社會期望。我，還是堅持“以人為本”——看企業領導人，看同事。

附注：本文作者為首次入職民企的某家環保行業A股上市公司前CFO，曾于外企工作十幾年。應作者要求，在文中隱去公司名和作者名，僅從企業文化視角展開對外企和民企區別點的總結，不帶有任何攻擊成分；文中“捕手”，暗應“麥田捕手”（CFO雜志社獨家）。