以企業文化建設為抓手提升我國家族企業經營管理水平

沈友華，管敏豪

（寧波工程學院人文與藝術學院，浙江 寧波 315211）

一、研究背景

家族企業管理模式起源于第一次工業革命時期的英國，是人類最古老的經濟形態。無論是在已經高度發達的國家還是目前正在快速發展的國家，家族企業一直以來都是世界列國的主要的企業組織形式之一。美國管理學家克林·蓋爾西克曾提出過：“即使以最保守的方法估計，世界中的家庭所有或經營的企業在全部的企業中占65%～80%之間。而全世界的500強企業中至少有40%由家庭所有或經營。”[1]如美國的家族企業的生產值占國內生產總值的70%以上，英國的企業中有超過76%的企業以家族管理作為企業的管理基礎。在中國家族企業也是國民經濟的重要組成部分，是國民經濟的支柱之一。

但是，國內外的家族企業依然存在著林林總總的問題。家族管理模式的企業所存在的本質問題，一直以來都是國內外眾多的學者、企業家所研究的重點對象。許多學者提出過有關于家族企業在市場中的發展問題的研究分析理論。而按照麥肯錫公司的調查報告來看，全球的家族管理模式的企業的平均壽命不超過二十四年，并且其中大約只有30%的家族企業能夠克服傳承等問題順利地將企業從第一代管理者手中傳遞到第二代管理者手中。但是，能夠傳遞到第三代管理者手中的家族企業數量甚至不超過總量的13%，而在第三代以后還能保持企業活力并繼續締造價值的企業數量不超過總數的5%，這些都從另外一個側面反映了家族企業所面臨的一系列問題。

二、傳統的家族企業的優點與相關問題

學者楊芳認為，家族企業是由企業系統和家族系統構成的雙系統組織[2]。以親緣關系為紐帶的家族人員掌控著企業的管理機構。家族對企業的影響十分顯著，這也是家族企業與非家族企業最顯著的區別。而家族企業并非像大眾眼中那樣是一種滯后、不高效、無法長久立足的企業組織管理模式。作為一種制度模式的安排，家族企業具有極頑強的生命力，世界上最古老的企業組織形式就是其存在的合理性最好的證明，關鍵是如何使家族文化能融入現代化企業文化之中。

（一）家族企業的優點

與職業化管理模式企業所有權和控制權兩權分離不同的是，家族企業是所有權與控制權二者結合的。有著血親關系的家族成員不僅是企業的經營管理者，同時也參與到了剩余索取權的分配中。而正是這種參與，使所有的管理者有動力去經營好企業。由家庭成員組建的管理層依靠親緣關系擁有更多的溝通機會，能夠更好地交流企業所面臨的困境與難題，也能夠極大地降低因內部成員的信息不對稱造成的協調成本，從而使企業減少道德風險和逆向選擇而造成的員工流失。不僅如此，家庭成員對親緣關系的高度認同感，使其對企業能夠產生責任感，而這種責任感正是非家族企業夢寐以求的。

（二）家族企業的弊端

家族管理模式的企業所具有的獨特性在給它帶來利益的同時也引發了諸多的問題。這些問題伴隨著家族企業的先天優勢存在，因此難以簡單抹去，且在不同的時代背景中，原有的有利因素也可能變成導致企業滅亡的致命的弱點。在企業成立初期，家族制管理模式能夠幫助企業節約成本，能夠幫助企業更加穩定發展。但是，隨著企業的不斷發展，這些問題就會成為企業發展的束縛與絆腳石。

1.企業的歸屬感危機。企業是由一群有著共同愿景的人而組成的組織結構[3]。然而，家族企業的內部極容易出現分裂問題。這種分化并不是管理層與管理層、普通員工與普通員工之間發生的，而是管理層與普通員工的關系出現的不協調。由于企業的管理層由家族內部人員所構成，且普通員工難以觸及企業管理層的內部以及核心利益。有著親緣關系的員工與外來員工存在著天然的潛在差別，也是這種差別導致了外來的普通員工感受不到在該企業發展的未來，對企業也就難以形成歸屬感，這也是導致家族企業人才流失問題十分嚴重的根本所在。

2.企業的信任危機。在傳統的家族企業中，具有親緣關系的員工往往存在天然的優越感，他們不僅是企業的開拓者，也是企業的管理層，是企業“真正”的主人。而這種心理往往會產生對新進員工的不信任。在企業內部的家族成員可能會因對有較強能力的新員工產生不服氣導致排外心理，而處處刁難新員工，比如在工作中放大后者的差錯、不配合工作等行為。

3.企業的文化危機。在現代化的企業中，企業文化是十分重要的。企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐行為。同理，所謂的部門文化，就是指大型企業中某一個分公司各個職能部門或地處不同地理環境的公司機構所共同擁有的具有共同性的文化現象。

家族企業常常缺少應該有的制度文化。家族成員擁有特殊的權力，即使他們對企業造成了傷害也可以得到其他成員的原諒，而普通員工并不享有這種待遇。這不僅使家族成員容易喪失為企業貢獻的動力，而且會使普通員工不再為企業付出自己的能量。目前我國傳統家族企業所面臨的困境如下：

（三）家族企業轉型問題

我國家族企業是我國社會經濟發展的產物，其之所以能在近三十年里保持較快速度發展主要因為家族企業依附于我國改革開放的經濟形勢。但是，最近二十年尤其是2005年至今的十年中，我國的產業結構從工業化初級階段向中高級階段邁進，產業結構發生了改變，加之勞動力成本與自然資源成本上升，原以勞動力密集型產業、資源密集型產業為主的傳統家族企業因缺少了原先的成本低廉的優勢而導致發展遇到瓶頸。

我國的傳統中小家族企業難以實現企業產業結構轉型與企業管理轉型的主要原因是其“環境依賴性”過于嚴重。學者朱貽庭認為：“分布于全國鄉鎮的家族企業，都有很強的鄉土氣質。鄉土所框定的地域空間將這些家族企業也牢牢鎖死在鄉土之中。他們很難擺脫這個空間所帶來的各種環境性因素，如勞動成本低，自然資源廉價，可以享受地方政府各項優惠政策，比較容易建立各種政策外的非正式關系，使企業的運作如魚得水。”[4]

（四）人才問題

當下的時代越來越注重人才與智慧，而如何留住人才是所有企業所面臨的共同問題。在“家族式管理模式”支配下的家族企業人才問題是十分嚴重的，無法培養人才，無法留住人才一直都是“家族式管理模式”一直以來為人詬病的地方。伴隨企業的擴大，管理復雜化，對高級人才需求增大，原來以“人治”的形式已經難以維持小企業在新時代穩定發展。且在家族這種小規模群體中產出高級人才的概率較低，更加不能保證對人力資本的供給，而外來員工與家族員工又存在本質上的差別，尤其在中國這個十分重視親緣關系的國家，外來員工難以滿足其應有的需求。根據《2016中國企業員工離職率調查報告》來看，中國的民營企業離職率穩居第一高達32.5%。

以“家”文化支配的企業在社會關系上往往存在近親遠他的問題，這種親疏遠近的劃界導致企業管理層只信任家族內部人員而不會輕易相信外來員工。因此，中國家族企業的員工在得不到企業管理者信任時，往往會選擇離職[5]。

（五）傳承與分家問題

與非家族企業最大不同的是家族企業一直難以擺脫傳承與分家的問題。如麥肯錫公司的調查顯示，家族企業平均壽命只有二十四年，而能從第一代管理者順利傳遞到第二代的管理者手中的企業只有大約30%。如何“永續和完整經營”，一直困擾家族管理模式企業。子承父業，卻不一定能夠學到父輩的能力、智慧和管理才能。因此，一旦創業者退休或者過世，家族企業的管理系統就可能失靈，如果接班人又昏庸無能，企業的命運也就會瀕臨絕境了。

（六）企業文化建設問題

企業文化是企業全體員工需要共同配合遵守的，一般是企業自然形成的不成文化的行為規范價，其間經過一段長期的生產經營時間和長久的發展過程，是企業的組織結構、管理制度、行為風格、員工意識、工作技能、經營戰略和共同價值觀的綜合體，是一種以一人為中小的企業管理理念，同時也是企業競爭中不可忽視的軟實力。隨著企業現代化、職業化的發展，企業文化建設對企業十分重要[6]。一個成功的企業不僅需要經濟的硬實力，同時也需要企業文化的軟實力，才能幫助企業可持續發展。

三、中國傳統家族企業在新時代發展的建議

針對傳統家族企業的特點以及我國的傳統家族企業現所面臨的問題，結合正泰集團家族企業股份制改革的案例，以及對家族企業員工的調查問卷分析，筆者總結出五點能夠幫助目前中國傳統家族企業進行有效改革的建議。

（一）提高企業管理者的綜合素質

中國傳統的家族企業目前仍沿用較為僵化的人治管理手段，一個杰出的企業家若想帶領企業走向成功、尤其是在家族企業的模式下，企業管理者需要自身提高綜合素質。只有能夠使企業走向正確發展的道路的管理層，才能稱為真正的企業家。筆者認為，學者蔣越從創新、戰略、分權三個方面[7]闡述的關于管理者應該怎么樣提升個人的綜合素質具有為他人借鑒的意義。首先，企業經營者必須要有創新精神，一定要敢為人之不敢，開拓進取，敢于探索未知的領域，敢于探索科學的管理模式，保持積極的開拓精神和與時俱進的氣概。其次，管理者必須具備有預見性、長遠性的戰略眼光，一個企業想要得到長遠的發展必定要考慮未來的前景，不能只是關注擺在眼前的蠅頭小利，這樣就有可能避免難以收拾的后果。最后，家族企業的管理者要懂得如何分權以及授權，正確處理集權與分權的關系。

（二）明晰產權結構，實現產權多元化

產權模糊不清長久以來都是家族企業難以改變的弊病之一。家族形式的企業組織在創業的初級階段大多是白手起家，初始的投入并不多，創業者在企業創立初期的投資往往會牽扯到其他的勞動者，特別是那些合作式家族企業。產權單一封閉，很難使社會資源進入企業幫助企業擴張，這也是家族企業很難進一步發展的主要原因。

若想在傳統的中小家族企業中進行產權明晰，首先要在企業內部即家族成員之間分清產權關系。每個成員在享受企業所帶來的利益的同時，也應該要承擔其投入的相應風險。企業產權社會化能夠優化企業的產權布局，擴寬企業融資渠道，擴展企業規模，提升企業的市場競爭力。

（三）制定完善以董事會為核心的管理制度

目前，我國大多數傳統家族企業使用的是簡單、低效化的人治管理模式。這種制度在企業創立初期的確能夠發揮很大的作用，然而隨著企業的擴張，這種僵化的制度已不能滿足企業的持續性發展，單一的管理層容易造成決策時的偏差，從而導致企業走向錯誤的發展道路。而家族企業不能保持良好的持續發展且平均只有短短二十四年的壽命，也是因為太依靠于企業領導人的個人能力，一旦領導人位置動搖或者退位，就將會給企業造成難以估量的傷害。

建立一個合理的董事會，能夠幫助企業從家族制管理模式轉向職業化的現代管理模式。通過企業產權社會化，增加股東人數，實現控制權與所有權分離。設立包含監事會、經理層、董事會和股東會等的管理機制，明晰各個組織結構的權責以及相互制約關系，從而調節企業員工、管理者以及所有者的關系，保障企業能夠保持有效公正地發展。

（四）建立健全有效的人事機制

一個良好的人事機制能夠幫助企業在留住本公司的優秀員工的同時吸引更多的人才，使新鮮的血液注入企業以保持活力。而家族企業的人事管理向來較為混亂，裙帶關系、任人唯親的現象十分嚴重。此外，建立完善科學的激勵機制也同樣對企業保留核心人才有著至關重要的作用。獎金制度是目前大多數企業所采取的激勵方式，這種方法將企業與外來經理人建立的利益關系的確能幫助企業得到高水平的職業經理人，但是這種貨幣收入對外來的企業管理人員并非是最好的方法。“依照委托代理理論，產權所有者人可以通過外部市場來有效監督職業經理人；給予職業經理人一定的剩余控制權可以抑制職業經理人的機會主義行為。”隨著社會不斷發展，對員工的激勵作用越來越顯出重要性的是員工關懷，企業的管理者要注重人性化，將員工與企業的需求相結合，以此來激勵企業員工提高工作積極性。

（五）加強企業文化建設

隨著社會發展，文化的軟實力受到全世界的認可，優秀的企業文化對于一個健康的企業是必不可少的。“在長遠的企業建設當中，若該公司強調企業文化的重要性，則公司總收入平均可以增長68.2%，反之則僅不到16.6%;認為企業文化十分重要的公司的股票價格往往會增長率高達90.1%，反之則為74%;建立起完善的企業文化的公司每年的凈收入增長75.6%，反之，沒有完善企業文化的公司僅為1%。”[8]強而穩固的企業文化之所以能夠使企業強大主要依靠著全體員工共同遵守，而非簡單的個人行為。這種企業文化是不成文的行為規范，是全體員工在建設過程中約定俗成的。而且這些觀念和儀式是企業管理者可以根據自己的想法，依靠自己的力量達到支持、宣傳、強化目的的。“而企業文化這一非科學技術、非經濟的因素形成了決策的產生、人事的任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業中，由于其文化的強弱，對企業發展所產生的后果就完全不同。”[6]由此，我們要認清企業文化并非管理層刻意追求的形式主義，而是通過企業全體員工在日常生活中潛移默化形成的。筆者建議，家族企業管理者要結合實際情況，通過分層的方式合理建立企業文化。

1.企業物質文化建設。國內大多數學者對企業的物質層的理解都是基于企業的環境、產品、設施等器物方面入手考慮。“物質文化是顯形的文化，主要指企業中的設施、工具、機器、材料、技術、設計、產品、包裝和商標等。”[9]作為文化的載體，企業的品牌、產品、標識、設備、衣著、建筑、口號標語等等都是規劃企業文化的不可避免的因素。“一個企業管理者想要把自己的企業文化展示出來，首先要在企業品牌、產品和商標等因素中加以設計。企業物質文化是企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化。它是一種以物質作為形態的表層企業文化，是精神文化、制度文化和行為文化的外在顯現和外化結晶。”[10]企業的物質文化要想體現出企業的內涵需要全體員工的心思結晶。

2.企業行為與制度文化建設。企業的精神面貌、工作作風、經營態度和人際交往關系，都間接表現出企業的行為。企業行為不僅能顯示出其內在的核心價值觀，而且還是企業員工與領導層的精神反映。所以，企業管理者的行為在企業發展過程中起著十分關鍵的作用。“企業成功與否不僅取決于企業提供的產品和服務，而且更多地取決于組織和領導生產經營的企業家能力及其發揮程度。”[11]企業管理者需要充分了解企業員工之后建立合理的企業制度文化來規范企業員工的行為，從而使企業的員工在愿景的發展上始終保持一致。

3.企業精神文化建設。企業文化的核心是企業精神文化，搞好企業文化建設的關鍵在于搞好企業精神文化建設。想要企業健康穩步發展且保持穩定狀態，至關重要的一步就是建設好企業精神文化。“企業精神文化是企業文化的最高層次。企業精神文化作為一種崇高的心理存在，是一種自覺養成的特殊意志和信念，是被職工認同并自覺地強化了的意志和信念，是有著鮮明的價值指向和世界觀內涵的意志和信念。它是企業職工的精神‘核心’，是企業文化的‘尖端’部分。”[12]而在家族企業中，企業精神文化與企業創立者（家長）有著緊密的聯系，如何將企業家精神融入到企業文化中，即使企業創立者離開，員工也能秉持正確的精神為企業奉獻付出是全部的家族企業所想達到卻難以企及的。“最持久、最成功的公司的基本特質是他們保存了一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。”[3]一個企業能夠在數十年乃至數百年里都能在經濟市場中屹立不倒，正是因為企業員工的“愿景”相同，所有職員能夠為共同的目標不計付出地努力奮斗才是企業精神文化的關鍵所在。一個高瞻遠矚的公司能夠隨著時代改變其經營方法與商業戰略，而不會改變其核心價值。

四、總結

我國家族企業在最近幾年遭遇瓶頸，如果不在自身尋找出病因則很難做出正確的改革方案。通過分析我國家族企業自身普遍存在的問題，找到在其在發展過程中所遇見的困境及其產生的原因，并提出相對的策略。但是，再多的理論研究只能為家族企業管理者提供一些可靠的參考意見。而實際的改革需要結合企業自身的問題所在，不能一味地只追求穩定以及眼前的利益或無目的地進行改革。企業管理者要抓住當今中國經濟發展形式，以發展趨勢為基準優化企業內部機能，以戰略的眼光和全面的角度做出合理的發展戰略和決策，以實際的方法幫助企業長遠發展。

[1]克林·蓋爾西克.家族企業的繁衍：家庭企業的生命周期[M].北京：經濟日報出版社，1998：13.

[2]楊芳.企業內部控制雙系統構建研究[M].北京：中國社會科學出版社，2013：8.

[3]吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯.基業長青[M].北京：中信出版社，2009：250-251.

[4]朱貽庭.走出“家族主義”——談民營企業發展面臨的自我改革[J].企業倫理，2001，(5).

[5]弗蘭西斯·福山.信任——社會道德與繁榮的創造[M].北京：遠方出版社，2010：91.

[6]特雷斯·迪爾，阿倫·肯尼迪.企業文化——企業生存的習俗和禮儀[M].北京：中國人民大學出版社，2008：8.

[7]蔣越.BF公司家族企業股權結構改革與公司治理模式變遷案例研究[D].杭州：浙江師范大學，2010.

[8]約翰·科特，詹姆斯·赫斯克特.企業文化與經營業績[M].北京：中國人民大學出版社，2004：53.

[9]劉建偉.企業物質文化建設中的幾個誤區探析[J].湖南冶金職業技術學院學報，2007，(3).

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