戰略人力資源對企業競爭力的影響

文/徐巧玲，徽商銀行股份有限公司

1 人力資源的相關內涵

人力資源如何在企業發揮其價值作用，提升個人及整體的競爭力，這個問題的答案基本在原有的兩項基礎論：資源基礎論與戰略人力資源管理理論。

資源基礎論即組織具有特定性、針對性的人力資源運用于各個部分，具有投入小而收入大的作用，這是一種具有特殊作用的戰略性人力資源管理方法，而經過大量的實驗與數據證明，這樣的戰略性人力資源安排對企業的競爭方面具有正向影響。競爭優勢一般被定義為在其他人還沒有開發出具體有效地、可以降低該項成果成本的同時，我們已經掌握其要領，并運用熟練。此時就可以說我們具有競爭優勢。

而戰略性人力資源安排方式，即將具有特定價值性與可控性的人力資源集中于需要他們、適合他們的崗位部門，以達到人力資源少而精的效果。同時，企業擁有戰略人力資源就等同于擁有并控制了戰略資源。

2 戰略性人力資源的研究現狀與重要性

現在雖然經濟環境沒有當時金融危機那樣的惡劣，但是戰略性人力資源調增依舊是大部分企業的一個發展趨勢。企業以利益為主，自然是偏向于成本最低化，利益收入最大化的方式來運作公司部門。當下的情況是，國外對戰略性人力資源的研究與發展性理論提出，正處于積極探索階段，但是在國內的情況不容樂觀，研究方面與方向都較少。在本文中，我們主要還是從現有的戰略性人力資源管理學研究大方向上下手，對戰略性人力資源在企業內部的調整與實踐活動最后那個如何起到積極作用，是的企業在市場中穩住地位并且具有更高的競爭力。

戰略性人力資源資本對企業具有一定的正向推動作用，若有高度服從協調性人力資源在其中充當企業管理員工資源的中介時，發揮的積極作用會成倍放大。其在一定程度上降低了生產投入成本，并更大地開拓市場，提升在市場的競爭地位與能力，亦或是在比較劣勢的時候發揮中和自身劣勢、緩和對手的作用。在金融危機起全球的時候，任何企業都身處惡劣的經濟大環境中，這個時候誰可以在惡劣的情況下還能夠保持自身原有的競爭實力，并且做到合理安排人力資源，幾乎等于在整個金融圈中凸顯而出。也就是說，在外界競爭激烈的差勁環境下，內部的人員調控即是關鍵一筆。如何將較少的人力資源安排得發揮出更大的競爭作用，就是當時，也可以說是現在的一大問題與發展趨勢。在這一樣的問題研究下，我們需要明白一個人，或者一個人力資源團體部門，是如何發揮其作用的。我們更需要明白，他們自身特有的價值方向，并且透視他們為企業創造價值的一個過程。

3 理論模型簡述以及假設框架建設

3.1 理論模型簡述

Huseild曾經提出一項叫“最佳實踐”的人力資源實踐方式，在經過大量比對后，被發現大大優于其他大部分的人力資源實踐方式，從而促進企業業績穩步提升，增強競爭力度。企業中戰略性人力資源管理的實施需要企業中員工自身的積極參與企業管理實踐活動，企業通過在企業管理層面上增大員工數量與管理力度，從而刺激員工自身的積極投入，增大員工的參與度與自我決定權，最終在提高企業內部需求的情況下，提高了員工的參與積極性，在管理層看來，這樣的企業管理實踐活動既提高了員工的能力，也在提高企業管理效率的同時，對戰略性人力資源的管理進行了有效的補充。

Lawler在以上的戰略性企業管理實踐活動理論基礎上，進行了一定的補充，他提出讓員工積極參與企業管理業務，其中需要包括四方面的信息共享了解：權力、信息、知識與報酬。這是四大組織要素特征，以完善戰略性企業管理實踐。企業在愿意讓員工參與企業重大事務決策的同時，有必要讓他們了解所有的有關信息，并且在一定層面上做出具有決定性和改變性的決策，接納分析。另外，在進行決策之前，員工自身的決策等方面能力可能不足夠參與重大事務，所以企業有必要對其進行一定量的有效有關訓練，使其具有必要的決策能力才能夠進行上一步。最后，在做出有效決策之后，相關員工就會得到價值相等的報酬，甚至會有鼓勵性的獎勵，以此起到激勵作用。由上看來，戰略性人力資源與普通員工資源的最大區別在于其具有高度靈活性與戰略性。在普遍意義上來說，戰略性人力資源定義為在經濟組織邊界內集知識、經驗與技能等能力為一體的人力資源。

3.2 假設框架建設

3.2.1 針對職業發展以及員工培訓計劃

企業中戰略性人才的價值發揮正是每個企業競爭優勢的根本來源，而每個企業需要應對的市場變化以及企業針對性業務也不會是一成不變的，因此就需要具有靈活性的戰略性人力資源來調配面對這樣的改變。職業發展以及員工培訓計劃則是對員工的能力進行提升，使其具有應對高度變化的企業難題以及及時接受變化的現狀，能夠做出正確的決策。同時對其進行具有高度專業性的職業培訓以及知識灌輸。最終的效果是員工不再抗拒隨時變化的市場與企業目標，而是更樂意去做出改變，隨時應對任何的問題與企業業務。

假設1：職業發展以及員工培訓在戰略性人才管理對企業競爭力層面上具有正面影響。

3.2.2 業務效績報酬方案實施

籠統地說，在任何行業與企業中，讓員工知道自身價值與企業目標最直接最有效的方式就是報酬。工資報酬、提成、獎金等財務上的報酬都將增加員工與企業間的溝通，同時工資可以說是將員工與企業直接掛鉤，員工的參與度與價值將直接與企業業績與競爭力相關。所以我們覺得，通過業績報酬方案可以使員工正視企業的目標與自身的價值，塑造其工作態度與熱情。現在看來，如果沒有這樣一種功利性極強的方案支持，其他的方案基本沒有較有效的作用。

假設2：效績報酬方案在戰略型人才管理對企業競爭力層面上具有正面影響。

3.2.3 臨時員工管理

沒有任何理論支持臨時員工不可能成為一個企業的臨時核心競爭力來源。對于不同的雇傭情況，企業則需要不同的管理方式來適應現狀。對于臨時員工管理，我們主要有兩種方式。第一種：臨時雇傭。臨時雇傭即單純的臨時雇傭員工，沒有詳細的聯系與進一步的了解，這樣的關系，一方面投入資金會較少，同時，臨時雇工的存在會給企業本來存在的相關員工壓力，從而起到激勵作用；第二種：聯盟關系。聯盟關系則更多的注重與企業建立起一定的聯系，互相分享擁有的資源與知識，雇工會基于企業其特有的專業技能或知識，而企業會給予其知識共享與工作條件。在之前的一些企業調查數據中，我們驚訝地發現，更多的企業管理者更愿意雇傭臨時員工。更有一項大膽的推論，其中說道，如果一家企業完全由臨時雇傭員工組成，那么其員工的工作熱情度與忠誠度會達到很高的地步。所以我們推斷，臨時雇工對企業具有積極影響。

假設3：臨時員工在戰略性人才管理對企業競爭力的層面上具有正面影響。

3.3 設計研究

3.3.1 采樣

數據來源主要為我國中部、東部以及西部的1245家企業。問卷由相關行業內部人士與熟悉人士完成，具有一定的代表性與可信度。回收問卷1027份，回收率82.49%；可用數據問卷874份可用率85.10%。

3.3.2 數據統計

數據變量的測量方法采用李克特五級打分法來進行測量。數據的測量與修改，則是通過小范圍的、具有根據的修改進行，當其可信度達到0.7（一分制）時，則可以投入使用。可信度的測量則是通過收集相關可信度對比條例來進行。例如臨時員工的可信度是與H yondong Kim的研究掛鉤，共有四個題項，然后算出可信度值。

3.3.3 研究過程

首先采用結構方程分析法得到各個變量之間的路徑系數，然后采用層次回歸分析法驗證數據路徑系數的正確性，之后，采用一系列相關的驗證法與計算方法對數據進行一步步的統計與分析，用到的有調節效用模型的驗證程序方法、對變量進行標準化處理（min-max標準化處理）等方法。最終通過各項假設中的自變量與互動因子的數值大小進行判斷，從而確定假設與企業效績之間的關系。

4 總結

在大量實驗與數據計算的前提下，我們發現所有的假設都成立，我們發現了三項甚至更多的促使戰略性人才管理對企業競爭力發揮積極作用的因素。人力資源是一個企業競爭力的根本來源，但是并不是所有的情況下都可以使用戰略新人才管理來對企業進行競爭度提升，其發揮價值的前提應該是保證企業內部人員工作的積極性與投入力度，只有在企業正常運作的前提下，才可以更高一步地實施戰略性人才管理方案，增大企業的競爭力。同時，我們以上的實驗操作方法雖然已經足夠的嚴謹與全面，但是仍然存在大量的需要改進的地方，在未來我們將研究更完善的研究方法，讓這一方面的參考案例與數據實驗更加豐富多樣。

[1]高素英,趙曙明,張艷麗.戰略人力資本與企業競爭優勢關系研究[J].管理評論,2012,24(5).

[2]蘇文剛.戰略人力資源管理對企業績效影響的研究[J].企業文化旬刊,2014(1).

[3]李玉蕾,袁樂平.戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].統計研究,2013,30(10):92-96.