戰略通過商業計劃書有效落地的思考

企業發展戰略規劃也稱企業發展戰略計劃,隨著社會經濟發展的社會化、現代化進程,以及宏觀經濟的急劇變化,從客觀上要求企業具有長遠的戰略觀點,充分考慮復雜多變的宏觀經濟因素,制定相應的企業發展戰略規劃。其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。市場營銷學對企業戰略的定義是企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

公司明確了未來主要的戰略目標、發展戰略、核心競爭力以及業務組合原則等等。有了這些目標和戰略后，如何落地執行，如何讓上下有共識，共同推進，如何將戰略融入到生意中去，一道道難題擺在我們面前。過去很多年，不少人都認為戰略就是Paper Work,做出來給領導們看看后放在抽屜里生灰；實際的運營和戰略沒有多大關系。但隨著業務的增多、規橫的擴大、區域的延展，過去依靠個人經驗和能力來運營業務的難度越來越大；我們需要一個有效的管理體系，依靠組織的力量來打通戰略與執行的任督二脈。公司開始試點將戰略規劃所設定的目標、戰略，通過商業計劃的制定來細化預算、計劃等內容。

商業計劃是指在戰略導向下通過確定的商業模式實現階段性戰略目標的一切計劃和行動方案。 制定商業計劃需要從深入分析行業發展趨勢、研究競爭對手的競爭能力和競爭策略、理清自身的基本情況入手，選擇業務發展方向，確定生意模式(包括產品和服務、競爭策略以及盈利模式)，制定經營目標和行動計劃(包含組織資源、配置資源、風險防范等)，編制出以如商業計劃基礎的財務預算。

“凡事預則立，不預則廢”，這句古語，大到國家，小到企業和個人都很貼切。作為其中的一環—“商業計劃”就將“預”的部分體現更加豐滿，賦予商業計劃作為戰略規劃的下一環節，不僅是戰略落地執行的工具，亦是對原有財務預算內涵的延伸。在商業計劃書中，注重戰略規劃對預算目標的指引作用，并體現各項行動計劃與財務結果之間的內在邏輯關系。商業計劃與一般的管理模式最大的不同就是，打通了戰略、預算、管理報告這三個“孤改島”，讓當年的行動與戰略舉措銜接，與市場客戶對手聯系；細化出具體的、可執行的行動計劃；逐級落實，向下指導考核評價，形成牽引。

如何才是一份有效的商業計劃？既能符合公司戰略，也能接觸地氣，指導實際運營，實際是有規律可循的，這里總結幾點供大家參考：

1、營造全員參與、反思、切磋的氛圍。如果把編制商業計劃當成是財務部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數據而已，總經理只需過間一下就可以了，那么商業計劃的編制無法推動，且質量低下。商業計劃制定需要一把手掛帥，各個部門積極參與，在反思、切磋的組織氛圍中找差距、找點子，培養思維習慣和行為習慣。這種反思既要有廣度，還要有深度。廣度即考慮問題要全面，不能以偏概全，對公司所處的外部經營環境、財務情況、流程控制、客戶需求、資本管理、關鍵管理主題等都要分析。深度則是指看問題要透過現象看本質。例如，通過對過往經營數據的分析，找到數據背后的核心管理問題，找出差距，看到不足。

2、從市場出發指定商業計劃書。商業計劃是指在戰略指導下通過確定的商業模式實現階段性戰略目標的主要計劃和行動方案。制定商業計劃需要從深入分析行業發展趨勢、研究競爭對手的競爭能力和競爭策略、厘清自身的基本情況入手，選擇業務發展方向，確定商業模式（包括產品和服務、競爭策略以及盈利模式），制定經營目標和行動計劃（包含組織資源、配置資源、風險防范等），編制出以商業計劃為基礎的財務預算。過去我們的財務預算是以各種假設為前提的，而商業計劃對市場、行業的判斷不是做假設，而是實實在在的分析和判斷。這種判斷的準確性，取決于我們對市場和行業認識的深度和廣度。如果我們對未來1-2年市場趨勢有比較準確的判斷和洞察，并進一步調整競爭策略和資源配置，那么競爭優勢將鞏固。要做到這一點就必須有真實的市場數據和觸覺，需要依靠前線市場人員和公司高管團隊進行調研、總結。

3、關注可能的風險。市場總是充滿了不確定性，有機會，也有很多風險；我們不可能完全消除風險，只能正視風險。除了把握機會以外，商業計劃書也要對業務風險有清醒的認識，有哪些可能的風險?哪些風險是可控的？哪些風險可能帶來嚴重沖擊?我們的風險承受能力是多少？壓力線在什么位置?如果出現了風險，可能的應對方案是什么?俗話說，凡是預則立，事先有準備總是比臨時慌張應對要有效得多。我們過去的財務預算，更多只是關注負債率等指標，這是遠遠不夠的。現在商業計劃要求企業在編制時全面考慮可能面臨的風險。

商業計劃書理清了從戰略到預算目標的內在邏輯關系，強調計劃預算、行動計劃、投資計劃與戰略的相關性；通過戰略分解到年度計劃預算，再以考核評價為牽引，使得戰略能夠真正落實到年度計劃中。商業計劃書關注的不僅是最終的財務結果，還關注支撐財務結果的重要行動商業計劃是戰略落地的降落傘。

第一把降落傘：戰略回顧與商業模式思考，確保發展方向正確第二把降落傘：年度目標分解到行動計劃，明確來年工作重點第三把降落傘：現場催化研討，上下同欲建立共同目標

以往的戰略往往是由企業幾個高層領導或戰略發展部等少數人或部門完成，其他部門、基層管理人員都未參與戰略制定。他們由于未參與制定、故不理解、不接受戰略中的內容，因此也就不能有效地支持戰略落地。制定商業計劃書時一直都強調“有效研討，在研討中形成共識”，建立了研討規則：不打斷、不質疑、不反對、視反對意見可能是機會。在催化研討的過程中，積極發動企業中層以上管理團隊的力量、集思廣益，共同尋找突破性機會點。通過這種方式，使業務規劃發展更加清晰化，同時達到了培養職業經理人的目的。

商業計劃在這個過程中擔任著承上啟下的重要作用，需要我們關注、培育、改善，需要公司各個職能部門和各個板塊的積極參與和協同，相信在大家的共同努力下，商業計劃一定能促進戰略目標的落地，為公司業務發展注人新的動力！