跨國企業人力資源管理的問題及破解研究

文/沈珺，青海師范大學

對跨國企業來說，不論是外國企業進入中國，還是中國企業走出海外，都面臨文化背景帶來的人力資源管理難題，包括企業文化的認可、薪酬、休假、品牌觀念養成、人才培養等。可口可樂、百盛、微軟等國外巨頭在中國的發展，以及中國中車、中國銀行、中建等在外國的發展，都不斷圍繞“人”的問題開展了大量探索和改變。

1 跨國企業的基礎概念

關于跨國企業的范疇，常規概念是外國在中國設立的獨立企業或合資企業，實際上中國在國外設立的分公司或合資企業，也是跨國企業。

跨國企業是指在本國設立母公司，在多國設立子公司或合資公司，并通過分支機構在全球范圍內開展生產、銷售、服務、投資和資源整合等業務的上規模企業。跨國公司的視野面向全球，通過全球市場的綜合調度來實現更高利潤和影響力。跨國公司的目的是為了自身的發展，充分利用各國的技術、人口、資源、環境、銷售渠道、客戶關系，以此來拓展發展空間，實現可持續發展。

2 跨國企業人力資源管理的難題

2.1 人員外派與屬地化的矛盾

人力成本是跨國企業需要面對的重要支出，由于分支機構遍布多個國家，為了貫徹母公司的企業文化和品牌戰略，做好生產和經營管理，管控產品和服務質量，必須要將總部的高層次管理、生產人才派駐到子公司，人員培訓、交通、薪酬、福利成本增加明顯。對大多數員工來說，需要實行屬地化招聘和管理，這是跨國企業實現成本節約的關鍵。對跨國企業來說，人員外派和屬地化管理之間存在尖銳的矛盾：屬地化員工從當地招聘，勞動關系和薪酬結構相對簡單，薪酬水平與所在地區經濟相關，普遍低于母公司所在地，但歸屬感弱；外派人員耗費較高的成本，比屬地化員工要高出數倍，但卻能夠完整體現母公司的理念和意志，擁有更強的歸屬感。

2.2 子公司管理層與員工關系的問題

對一家企業來說，實現管理層與普通員工之間的融洽溝通并不難，但對跨國企業來說，管理層與員工之間存在明顯的壁壘。通常來說，跨國企業子公司由自己國家的員工擔任主要領導者，普通管理者和員工多為屬地化員工。由于所代表的文化存在差異，子公司管理層與員工之間在價值觀、思想和行為方式上必定有較大的不同，處理問題和開展人力資源管理上存在差異。雙方的價值觀很難改變，這種差別落在管理和被管理上，容易帶來被管理者的逆反心理，影響企業的健康發展。這種差異也會帶來溝通的問題，語言上的不同本身就影響了溝通，加之雙方的理念差異，面對重大決策時，管理者往往無法獲得普通員工的認同和擁護。

人力資源管理從根本上講，是對“人”及附屬的管理，員工關系是管理的基礎，制度和觀念認同感是管理的依據。但在跨國企業的子公司中，內部文化環境復雜多樣，一旦管理過程中照搬本國經驗，而不夠充分地考慮子公司所在地的文化背景，大量的管理手段無法落地，管理層與員工之間漸行漸遠，最終導致母公司的戰略意圖無法實現，難以高效率實現對資源的整合。

2.3 中國企業“走出去”的困惑

談及跨國企業，中國也是當仁不讓，大量的中國知名企業走向海外，將建設、生產和銷售推向了全世界。比如中國中車在美國、阿根廷、泰國、新加坡等國家的布局，由于涉及的多為車輛研發、生產和售后維修工作，不得不大量派駐國內員工，較難實現屬地化員工招聘，因為該領域的技術人員培養周期較長，僅有少部分文職崗位可以實現屬地化，但問題在于這些崗位的重要程度并不亞于技術崗位，需要選派國內骨干員工擔任。

中國的跨國企業經驗較少，對企業品牌文化的傳播、屬地化員工的培訓管理還沒有較多成熟經驗，尤其是受制于國內的招聘理念限制，往往存在高薪招聘外籍員工，卻無法獲得相應效益的情況。中國的跨國企業“走出去”，軟肋不在技術，更不在施工管理，而是人力資源管理的障礙，制約了中國跨國企業的進一步發展。

3 跨國企業人力資源管理的對策建議

3.1 構建總部直招的人才引進模式

人才是企業發展的原動力，不論是跨國企業總部還是子公司，所有的發展都基于人才，通過人才戰略解決跨國企業在人力資源管理方面的難題，更加適合企業的長遠訴求。跨國企業因其品牌、薪酬和人才培養計劃，在人才領域有較強的吸引力，同時跨國企業子公司的廣泛分布，為各個國家和地區的人才匯集創造了條件。跨國企業總部可通過總部直招、集中培養、分散配置的方式，將來自世界各地的人才容納到麾下。對這些人才來說，既有機會在總部參加培訓或工作，更可以選擇到本國繼續工作發展，通過這樣的人才引進策略，可以提升員工對企業品牌文化的認同感，同時也成為屬地化員工，有利于融合當地的文化。

這種人才戰略不僅將專業人才吸引到跨國企業子公司，更讓人力資源管理的瓶頸得到緩解，當該群體的員工成長為管理層后，跨國企業總部對子公司的管理將更加得心應手，保證總部與子公司的溝通順暢。

3.2 健全企業內部薪酬體系

薪酬管理是人力資源管理的重要部分，如果處理不當，也是帶來企業內部混亂的源頭。盡管跨國公司大多采取薪酬保密的制度，但合理的薪酬體系對團隊和員工的發展，有很強的推動意義。跨國企業在異國建立子公司或合資公司時，首先，要綜合考慮所在地區的基本薪酬水平，并結合總部的薪酬、福利、人才提升計劃等，制定有發展潛力的薪酬制度，并在若干年內擁有靈活的提升空間。其次，在薪酬體系的基礎上，還要建立獎勵體系，根據員工的貢獻值來確定具有彈性的獎勵政策。對跨國企業來說，還要綜合協調不同國家和的確的經濟水平、消費水平，根據實際情況做出相應的補貼制度，避免出現巨大差異，也要防范總部與子公司之間的明顯落差。