成品油銷售企業加油站內部承包指標的確定

蔡露生

一、實施小站承包的背景

成品油銷售企業部分加油站長期處于低效運轉狀態，銷量低、效益差、效率低，占用了企業一定的人力、物力、財力等資源，不能為企業創造價值和利潤，成為制約企業發展的痛點，導致企業核心競爭力下降。

如何破解低效站發展的瓶頸，對全面提升加油站優勢競爭力和綜合創效能力，提升成品油銷售企業效益，增強企業核心競爭力有著十分重要的意義。對低效小站實行內部承包經營是提升低效小站創效能力的有效經營管理模式。

二、小站承包經營的主要內容和特點

（一）小站承包經營的目的及基本內容

小站承包經營的目的是“減員、降費、增量、員工增收，提高加油站勞動效率”。圍繞這一目的，在實踐中提出了在“統一資源配置、統一價格管理和統一規范管理”基礎上的以“兩定兩包一統一”為主要內容的小站承包模式。“兩定”是指定人員編制、定噸油薪酬標準。按照“增人不增資，減人不減資，增量必增資”的原則確定用工和工資總額，以量定員、以量定資。“兩包”指包年銷售任務、包年噸油費用。“一統一”指統一管理標準，承包站必須執行加油站管理規范和上級管理的各項規定，做到管理要求不降低和優質服務不打折。

（二）小站承包經營與完全承包經營的區別

完全意義上的承包經營是指資產所有權與經營權徹底分離，資產所有權人收取承包費，不再直接參與經營的形式。我們采取的小站承包模式是不改變加油站產權屬性、員工屬性、資金、商品屬性、管理屬性，加油站管理制度不變，管理規范不變，業務流程不變，操作流程不變，工作標準不變的前提下，有效地將市場機制引入加油站管理，把加油站站長真正轉變為經理人，充分發揮其在加油站經營管理中的核心作用，達到激活零售經營，提高加油站銷量、降低經營費用、增加加油站經濟效益的模式，是有別于完全意義上承包經營的一種內部承包形式。

（三）“兩定兩包”標準制定的實踐

小站承包模式的激勵機制在核心和本質上是一種計件工資的激勵機制，是用一定時間內的勞動成果——加油量計算勞動報酬（聯量計酬），是這種分配制度和激勵機制在成品油零售經營領域的具體應用。小站承包模式的顯著特點是將勞動報酬與加油量最直接、最緊密地聯系在一起，能夠直接、準確地反映出勞動者實際付出的勞動量，使不同勞動者之間以及同一勞動者在不同時間上的勞動差別在勞動報酬上得到合理反映，使承包人對自己所付出的勞動和能夠獲得的勞動報酬心中有數。因此，能夠更好體現物質激勵作用，也充分體現了按勞分配原則。

小站承包模式能否達到預期的目的，關鍵在人員編制、噸油薪酬標準、銷售量、噸油費用4個計算薪酬所需指標的確定。下面就小站承包“兩定兩包”標準制定的具體實踐進行探討。

第一，人員編制及用工形式的確定。定編人數是計算包銷量的工資總額和噸油工資標準的重要依據。在確定人員數量上，應設置最低人數和最高人數，最低人數和最高人數是公司的強行標準。定編人數要考慮的原則：一是滿足必要的安全生產基本要求；二是員工勞動強度；三是要低于承包前的定編人數（承包前定編人數最少為4人），確保加油站人員和員工成本支出有下降。一般確定承包站定編3人，1500噸以上每增加500噸增加1人編制，但最多不超過5人。加油站使用人員數量實現了在最低和最高人員之間的以量定員，由承包人決定是否按標準配齊人員和自主招聘，實際用人越低，站內員工和承包人收入越高。這個制度的設計是鼓勵加油站在單位時間提高勞動定額而減少勞動定員的正向激勵手段。

在用工形式上，除了承包人為與銷售企業簽訂正式勞動合同的人員外，其他員工由承包人進行自主招聘，用工形式為勞務派遣工或非全日制用工（非全日制用工主要用于加油高峰期、夜間停業后的值班守護或做飯、保潔等后勤工作）。其他員工通過勞務公司派遣到承包站工作，承包人與勞務人員商定薪酬待遇水平，并用其承包薪酬依法承擔所用勞務人員的薪酬福利勞保和各項保險費用。

通過定編和用工形式的改革，加油站不僅實際用工人數量下降，而且按照新定編人數確定的薪酬總額較老定編人數下降明顯。

第二，噸油薪酬標準的確定。噸油薪酬標準就是計件報酬標準，確定的原則：一是保持一定競爭力的原則，承包站的工資收入要參考當地勞動力市場價位，收入水平與同行業或銷售企業內部員工薪酬水平相比保持一定的競爭力；二是體現先進合理的勞動定額，人均銷售量指標作為承包加油站勞動定額的基本表現形式，在計算噸油工資時要體現先進合理的人均銷售量指標；三是成本控制的原則，承包站的工資勞務費總額應與公司人員費用總盤子情況相平衡，員工數量減少，薪酬相應提高，但提高的幅度并非越高越好，增長幅度應當合理，并與增量、增效相匹配；四是優化銷售結構導向明確，汽油噸油標準應高于柴油標準；五是注重不同資源情況下對承包站公開、公平考核。

在具體噸油薪酬標準制訂實踐中其計算過程為：按照前兩年同等銷售量的加油站的人均收入確定同等銷售量加油站標準單人收入。某承包站用加油站標準單人收入與其年包銷量確定的人員定編標準人數相乘，得出該站年包銷量的薪酬總額。再用年包銷量的薪酬總額除以年包銷量得出該站噸油薪酬標準。

在體現優化銷售結構導向上，規定汽油噸油標準較柴油高20元左右。在體現成本控制的原則上當月銷售量超過以年包銷量計算的月包銷量2倍以上部份，汽油噸油薪酬標準不變，柴油按柴油噸油薪酬標準的60%執行。在注重不同資源情況下對承包站公開、公平考核上做法是：在資源較為緊張，批發控銷、直銷油品大部分達到零售價情況下，正常銷量部分的零售出機噸油工資標準按照噸油標準執行；增加的出機量部分按照噸油標準的60%執行。在資源極為緊張，市場處于保供時期無法給承包人提供資源保障的情況下，以月包銷量為實際完成量計算薪酬。

第三，年包銷售量標準的確定。承包站的年度包銷量主要以歷史數據為基礎，輔以一定的增長比例計算。以小站上一年度完成銷量為基數，結合連續兩年銷售增長百分比平均核定，但增長比例不得低于5%，并以年包銷量作為計算噸油薪酬標準和噸油費用的基本參數。年度包銷量每年一定一調整。

第四，噸油費用標準的確定。根據費用發生的動因，對承包站的可控費用實行噸油定額標準計算，合法報銷、超額自付、結余獎勵管理，激發承包者降費、增效、增量的積極性，主動節省經營費用、增加銷售量。

根據各站承包前3年的各可控費用實際支出，測算年平均費用總額，除以年度包銷量得出噸油費用定額標準。銷售量越大，加油站可以報銷的費用額度就越多，更加調動承包人增量的積極性，而增量將進一步攤薄承包站的固定費用，從而降低公司整個噸油費用水平。

（四）薪酬考核體系要促進“一統一”的落實

如何讓承包者嚴格執行加油站管理規范，做到管理要求不降低、優質服務不打折，一方面需要結合承包站實際情況，完善日常的現場管理、商品數質量管理、安全管理和財務管理等方面制度，在簡化承包站業務內容和工作范圍的基礎上，制定適合承包站特點的崗位檢查項目和標準，達到控制風險的目的；另一方面跟進日常檢查指導，加強監督力度。在承包合同中將規范管理作為控制類指標實行倒扣制，嚴格按照《加油站稽查考核辦法》經常性地組織綜合檢查，對查出的問題逐項扣分并相應扣減承包薪酬。

三、承包加油站效益跟蹤分析和承包策略調整

第一，定期進行效益分析，找出承包站的不足和改進方向，確保承包經營模式預期目標的實現。通過分析，應全面掌握承包站是否達到了優化目的，勞效是否提高，并調整承包策略和“兩定兩包”的標準，以利于承包站的發展。

第二，引進競爭機制，制定合理的考核與淘汰制度，對超過預期的進行相應的獎勵，充分發揮承包人的積極主動性。

第三，通過跟蹤總結和組織經驗交流，吸收各承包站的先進經驗，作為管理資源加以運用，提高加油站整體的營運管理水平。