業財融合對于公立醫院的若干思考
——以GM醫院為例

現代公司往往偏向于細化各個崗位，使每個員工都能在這個領域發揮特長。然而，過度細化崗位也會造成員工人浮于事、信息缺乏時效性等諸多問題。就現在很多醫院而言，財務人員只是負責簡單的記錄、核算經濟活動，與各個臨床科室等業務部門基本沒有直接聯系。這樣做不僅局限了財務人員的自身發展，也無法對醫院的整體運行及管理作出合理控制、監督作用，導致財務部門無法最大限度的發揮自身作用，也無法滿足醫院發展的需求。醫院財務人員要想適應外部社會發展及醫院內部經濟提升的需要，就必須將的財務視角延伸至醫院業務的前端，實現深度的業財融合。

1 業財融合在公立醫院實現的難點

1.1 財務、業務人員綜合能力較弱

財務部門延續傳統“金字塔”財務架構，會計核算人員的數量遠超管理會計人員，公立醫院的會計人員只埋頭處理財務數據，兩耳不聞科室業務之事，對醫院的決策往往只有紙上談兵的能力。并且，醫生這一特殊行業，一直以來屬于資歷越老越“吃香”，然而這些醫生難以適應最新的業務應用系統（HIS、OA等），無法與財務人員信息及時對接。致使醫院臨床科室與財務部門業務流程不清晰、溝通不暢、業務成果不透明且不共享。

1.2 財務人員話語權較低

公立醫院普遍屬于公益性機構，因此做好醫療服務一直是其首要的經營目標，而對資產管理、財務管理卻沒有給予足夠的重視。并且，由于財務人員脫離臨床實際業務活動，其提出的管理建議，也較難被醫院領導層和臨床科室業務部門接受和采納，財務職能不能發揮其應有的作用，因而降低了醫院管理層支持業財融合的可能性。

1.3 醫院科室組織架構限制

公立醫院內部組織結構包括 ：高度的專業化，勞動分工細致，標準化、規范化程度高，決策權相對集中，部門邊界較明確等。各個職能部門都有一定的專業性，往往只聽從自己部門領導的命令，不屑與其他部部門合作。導致各個部門形成孤島效應，即流程孤島、信息孤島和管理孤島。醫院目標和部門目標、個人目標存在或多或少的偏差，部門之間協同性差，組織層面效率低，從而無法實現業財融合。

2 業財融合在公立醫院實現的有效路徑

2.1 全面提升財務、業務人員綜合能力

財務人員一方面要提高自身管理會計專業技術能力，并且不斷提高溝通協調水平、戰略管理水平，不再把自己簡單的定位成底層核算人員；另一方面，要親赴醫院臨床“一線”，仔細了解臨床業務活動和流程，切實掌握醫院臨床科室的實際情況。財務部門在制定醫院制度時，須考慮臨床部門業務活動開展的具體情況，積極交流，要讓財務管理活動落到實處。致力于使財務人員成為“愿溝通，多技能，善管理，有遠見，敢擔當”的復合型管理人才。

醫院也應為醫生制定強制要求，必須及時將各項診斷、醫療器械使用情況等等數據信息化，并將醫生是否做到，納入績效考核，從而加大對醫生的約束力度。并且醫護人員要充分配合財務管理人員開展相關工作，保障相關財務制度和財務管理發揮積極作用。

2.2 提高財務部門在醫院的地位

財務部門提高自身在醫院的地位，是實現業財融合的必要條件。財務人員不僅是核算和監督，而是從價值角度對前端臨床業務進行事前預測，計算業務活動的績效，并把這些重要的信息及時反饋給臨床醫務人員，從而為其行動提供參考。并且，公立醫院要全面樹立業務財務融合的意識，建立價值創造的組織文化，同時將財務部門逐步轉變為決策支持部門，而非單純的核算記賬反映部門，增加財務部門對戰略決策和業務活動的參與度。要實現全院各層級、各部門人員認知和觀念的轉變，需要財務部門通過與管理層和業務層的充分溝通實現，需要財務部門不斷的縱向管理和橫向滲透。

2.3 采用信息化系統，突破組織架構

公立醫院在業務財務的融合實施過程中，管理方面的障礙是首先要解決的，也是最難協調的，由于公立醫院的財務機構與臨床部門組織管理和目標并不一致，由財務部門或其他業務部門發起并推動的業財融合較難成功，

首先，要從價值角度對前端臨床業務進行事前預測，計算業務活動的績效，并把這些重要的信息及時反饋給臨床醫務人員，從而為其行動提供參考，扮演策略咨詢專家的角色。其次，積極運用支持醫院整體運營的統一、高效、信息共享的醫院管理平臺。例如，我國大部分公立醫院都運用HIS系統開展醫療服務工作，使用 OA系統實現醫院的無紙化辦公，提升了辦公效率，實現了會計電算化，利用財務系統提升了醫院的財務管理水平。從財務管理整體特點出發,通過建立財務與其他管理職能之間的聯系 ,將財務工作與其他業務活動相融合 ,進而形成信息資源共享平臺 ,以滿足財務、業務一體化的管理要求。

3 醫院實現業財融合的益處

3.1 優化預算及采購流程

財務管理人員要全面建立完善的預算架構，形成體系化的財務預算結構。把全部收入成本納入預算中，努力提升成本預算的準確性。要明確醫院各個科室責任和費用使用情況，促使各部門合理地編制成本預算。

并且，財務管理人員熟悉醫院醫療業務，能夠抓好對醫院采購醫療設備、醫療耗材等等的源頭環節控制。加強醫療設備、器財的采購和領用管控程序，嚴禁臨床醫務人員無明確原因指定品牌供應商。要考慮醫院實際情況，根據自身運營情況確定各資產需要量，避免盲目與重復投資。

加強藥品集中招標，開展藥品二次議價，能落實藥品零差價政策，系統地分析藥品零差價實行后對醫院的影響，凈化采購流程，杜絕濫用藥物行為；也能降低藥品采購成本，減輕患者壓力。

3.2 優化醫療設備、病床等利用效率

要運用財務共享系統，將醫療設備折舊納入科室成本范圍，實施固定資產（醫院經濟資源）有償占有使用。推行固定資產的成本控制，使其精準化。GM醫院，通過數據發現哪個科室的設備或科室病床有空缺，從而安排患者檢查或就診，提高醫療效率。并且對病人平均住院時間進行監督，并且比對國家標準，防范過度醫療，從而能夠接收更多的病人。

加強對醫療成本的管理，規劃好責任目標，定期總結歸納使用情況，對遇到的問題查找原因，完善醫療成本管理責任制。

3.3 優化人力資源管理制度

財務管理人員只有充分掌握醫院“一線”工作人員業務，才能合理分析崗位性質、技術難度、風險系數、工作強度，使之對內具有激勵性及公平性，對外具有較好的競爭力薪酬，激發職工的工作主動性和創造性，從而提高工作效率，切實促進醫院可持續發展。

例如GM醫院將主任醫師負責制改為主診醫師負責制，不僅明確責任，加大醫療安全力度，而且合理細化了醫生績效提高主診醫生工作的積極性。合理的薪酬分配管理體系，不僅能有效提高員工工作效率，還能為醫院節約更多的人力資源成本。

3.4 優化財務部門

深入貫徹業財融合可以使財務人員不斷提高自身專業技能，而且也能規范財務人員日常工作行為，使其從業務的事后核算和監督，轉為對業務的事前分析和預測，從而使財務人員在醫院中的地位和作用提高。并且基于財務共享中心，也可一改往日“金字塔”型的財務人員模型，精簡底層財務工作人員，優化部門結構。

4 結語

業財融合對于公立醫院來講是勢在必行的，只有構建醫院臨床部門與財務部門的溝通渠道，才能提高財務管理人員對醫院管理制度的制度合理性和財務信息的真實性。深度的業財融合既能降低醫院成本、提高醫療效率，也能提升財務人員的綜合能力，促使財務部門與業務部門“共贏”，從而實現公立醫院的可持續發展。

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