海爾收購三洋之路

引言

海爾集團作為我國家電巨頭，從90年代至今，集團的飛速發展使得該公司不再僅僅滿足于國內市場，向國外市場擴張也成為了企業戰略之一。海爾集團在2011年收購了三洋電機的多項業務也是其擴張戰略的一部分。本文著手探討的，就是海爾的并購過程以及動因和存在的風險。

1 并購雙方概述

1984年海爾集團在青島成立，以用戶需求為中心的創新體系是海爾不變的原則，也正是這個原則驅動著企業持續健康發展，從一家資金短缺、幾近破產的集體小廠發展成為全球數一數二的家電制造商。目前已從傳統家電產品制造企業轉型為開放的創業平臺。

1947年三洋集團成立，屬于松下集團，后被海爾集團收購。從建社至今的幾十年發展歷程里，三洋集團不斷擴大其產業規模，在世界范圍內擁有三百余家工廠。產品涉及顯示器，數碼相機，機械，生物制藥等眾多領域。

2 并購過程

2.1 并購背景

2008年的金融危機，使得日本市場陷入低迷，經濟復蘇的速度緩慢。此時，對于中國有實力的企業而言，進行海外并購是有利的，因為這些外國企業也在尋找著跨國合作的機會。 所以海爾瞄準了機會，收購了三洋旗下的白色家電業務板塊。

從1990年開始，加工貿易成為了三洋的主要貿易方式，采用國際領先的質量控制體系，貼牌生產。為何三洋要進入中國市場？主要是因為中國低廉的代加工費用，人力成本與本國相比相對較低，因此三洋選擇在中國生產產品。在家電制造行業，有日本的索尼、韓國的三星等巨頭，在市場上積極地擴大資本，中國本土企業海爾、格力、美菱等發展速度也不容小覷，三洋集團不僅忽視了中國市場的發展潛力，而且在國際上的競爭力也與以往相比有所減弱。此外，日本高端洗衣機市場一直被三洋高度重視，其主要品牌 AQUA銷量較高，相對來說，中低端市場與研究開發被三洋忽視，加上一直采用代加工模式，均阻礙了公司自身持續發展。

2.2 雙方簽署正式收購協議

2011年10月18日，中國海爾集團與日本三洋電機公司宣布就海爾并購三洋白色家電業務達成最終協議，根據協議，三洋以1.2 8億美元的價格將日本以及東南亞地區共計9家全資或合資公司的股權全部轉讓給海爾。其中日本的4家公司與東南亞地區的5家公司的主要業務為生產和銷售冰箱、洗衣機等家用電器，除此之外，日本的公司也負責研發項目。此外，三洋同意海爾在雙方協定的年限內在東南亞4國銷售標示“sanyo”品牌的部分家電產品。

雙方簽署的并購協議規定，三洋在白色家電方面擁有的專利、設計和商標全部歸屬于海爾所有。對于勞工安排方面，就職于三洋電機日本本部的員工全部重新編入海爾集團人力資源。并購結束后的下一年度，海爾對三洋集團在并購范圍內地區的所有生產和營銷渠道均獲得控制權。對高端洗衣機品牌“AQUA”售價保持不變，并對該條生產線投入資金繼續研發新產品。在收購玩成后，海爾計劃在日本地區市場銷售“AQUA”和“Haier”兩個品牌，不會放棄“A QUA”高端品牌。

3 海爾并購三洋的動因

3.1 推動全球化戰略實施

自1984年成立以來，海爾集團經歷了4個階段的戰略發展。現在的海爾面臨的是更為嚴峻的第五個戰略發展階段，即網絡化發展階段。所以，無論是并購還是其他的決策都是出于實現戰略目標出發的。在此之前，海爾的全球化戰略和國際化之路走的并不輕松。因此，海爾集團希望借此并購契機，推動其全球化戰略更進一步。收購三洋，就可以使海爾獲得在日本，東南亞等地不小的市場份額。不僅可以進一步鞏固海爾中國白電老大的地位，也將可以使海爾從供方、制造環節、零售到消費群得到一個新的創新。

3.2 拓展市場

2009年，海爾位列全球主要電器品牌第一。當時海爾的大型家用電器市場占全球份額的5%，2012年海爾全球市場份額上升3.6%。從數值上看，海爾占據全球市場較高的份額，但深度分析可知，其主要的市場貢獻來自于國內市場。從亞洲市場份額中來看，三洋反而高于海爾。所以，海爾出資并購三洋的行為，可以幫助其將市場擴展到亞洲主要國家市場。并且，通過并購獲得拓展新市場所需時間更短，效率更高。對海爾創建全球白電第一品牌，成為行業領導者有極大幫助。

3.3 吸收三洋產業鏈提升研發能力

相比于創建新品牌以進入一個外國市場或者是自主創新研發新技術所需要的成本和風險，海外并購可以獲得高時效和低成本的優點。特別是在并購過程中能夠更高效的獲得目標市場的有關商標、專利等一系列資源。海爾作為一個國內的知名企業，擁有成熟的營銷渠道。但是，海爾對研發新產品和優化產業鏈流程方面與同行競爭者還存在差距。因此，海爾希望通過并購可以彌補自身在這些方面的欠缺。此次并購過程中，海爾可以獲得三洋的一個重點研究中心的一千兩百余項專利技術，約五十個商標權，四家制造工廠，位于五個國家的成熟營銷渠道和三千余名業務員工。海爾集團通過并購獲得了三洋寶貴的研發能力，擴大原有研究體系。這些優勢資源足以彌補海爾在研發和產業鏈流程上的弱點，并對三洋先進的生產工藝、制作流程和寶貴技術的傳承，提升研發能力。

4 并購的風險

4.1 品牌使用權限問題

三洋品牌在日本影響力在下降，而且，并購后，海爾不能直接用三洋品牌只能用三洋的子品牌“AQUA”，。由于財務丑聞等原因，消費者對于三洋品牌產生了不信任感。海爾需要重視產品質量，使消費者重拾對于三洋的信心。

4.2 財務風險

并購過程中必不可免的會產生財務管理上的難題，特別是并購企業之后要吸收被并購企業的融資問題和隨之而來的企業資本結構改變問題。這些問題都有可能引起并購后的財務危機。松下集團正是因為三洋白色家電業務的巨額虧損帶來的一系列問題，才會急于出售此業務。

而在跨國并購中，企業所要面對的財務風險最大程度上就是來源于融資決策導致的償債風險。海爾此次并購所耗費的1.283億美元會對海爾造成財務上的壓力，影響現金流。

4.3 文化沖突

不同國家不同背景會產生不同的文化，海爾作為一家典型的中國企業，海爾精神——“敬業為國、追求卓越”，鼓勵創新，要求員工“迅速反應”。而三洋電機公司又是一家典型的日本企業，集體意識十分強烈，要求員工做事謹慎，增強團隊合作能力，注重團隊精神的培育，形成家庭組織的企業氛圍。不同國家文化的不同會對海爾的并購增加壓力，尊重對方的文化是海爾必須要做到的。

5 結語

5.1 循序漸進

海爾并購三洋集團的行為可以看作漸進式并購。2002年，海爾已經與三洋集團建立了戰略上的合作關系。這種戰略合作為之后的并購打下基礎。之后，海爾對于三洋在日本的電冰箱研發業務、在泰國的電冰箱生產線、在日本和東南亞的白色家電業務家分別在2 006年、2007年和2011年分三次全部收購完畢

5.2 熟悉法律

法律問題是跨國并購中的關鍵環節，不熟悉法律環境可能會對并購造成毀滅性的打擊。三洋集團是日本企業，而日本的嚴謹態度又使其是對國家安全法律法規部分審查最為嚴格的國家之一。另外，反壟斷法律風險也是并購中需要關注的。一旦東道國發現該筆并購可能會對本國市場自由競爭產生影響，將會啟動反壟斷調查程序。并購成本和風險會因此加劇。海爾在并購前已對此成立專門的專家小組，規避不熟悉法律而帶來的風險。

5.3 良好的整合

將并購雙方持有的技術優勢互相借鑒，市場占有情況和渠道優勢互相補充，達到互補效應的強化是并購所期待的結果。這種整合并不是簡單的疊加，而是優勢的互補以發揮并購最大的協同作用。東南亞地區、日本與中國的文化大環境和商務環境相似。收購這些地區的企業，不僅進入難度可控，且可以幫助海爾擴大亞洲市場。三洋集團的企業文化一直是其競爭優勢所在，海爾在收購完成之后對三洋優秀的企業文化進行保留，并帶入在中國國內高速發展的互聯網企業管理文化，強調“人單合一”的精神。此舉幫助海爾在收購最難解決的企業文化融合部分成功獲得三洋員工的認可，獲得了1+1>2的并購協同效應。

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