企業醫院全成本核算研究

梅 歡

（西安航天醫院，西安 710055）

引言

隨著市場經濟體制及醫療衛生體制不斷改革與深化，各種類型的醫院面臨前所未有的發展機遇的同時，也卷入了激烈的競爭之中。企業醫院作為非財政撥款的非盈利機構，其收入在一定程度上受到政府物價部門定價的限制，人工成本、藥占比等占總成本的比重日益增加，使得企業醫院總成本日益加重，這對企業醫院的發展帶來了一定程度的阻礙。想要提高企業醫院經濟效益，在激烈的競爭中尋求良好的發展機遇，則必須落實全成本核算工作，以適應醫療市場經濟發展的需要。

一、企業醫院推行全成本核算的意義

醫院全成本核算作為一項綜合性系統工作，在醫院的發展中顯得尤為重要。作為企業醫院而言，推行全成本核算具有重要的意義。

1.提升企業醫院的市場競爭力。企業醫院不同于一般的公立醫院，沒有政府的財政撥款收入，只能通過提升自身醫療技術水平，服務質量等方式，來維持一定的市場占有力，盡可能以最經濟的投入來謀求最大的收益。近年來，隨著新醫療制度及新會計制度的不斷深入，企業醫院推行全成本核算凸顯出其重要性，使醫院從毫無成本核算的意識或只是執行簡單的科室成本核算向全成本核算轉變，不僅在管理水平上有很大程度的提升，還能充分掌握醫院整體成本、收益情況，降低醫院成本的同時保證醫療服務質量，使企業醫院能在激烈的市場競爭中占據一定的有利地位。

2.有利于強化企業醫院財務管理能力。目前，大多數企業醫院的財務管理能力較為薄弱，不能很好地配置醫院資源，影響各項經濟活動正常高效的開展，對醫院的經營成果存在著直接的影響。開展全成本核算工作，從財務管理的角度看，將醫院由簡單的核算會計向成本會計、管理會計轉變。實施全成本核算能夠充分發揮其全員、全過程、全方位的特性，嚴格掌控醫療、行政的各個環節，將醫院成本合理歸集、分配、分析、控制，并與既定成本控制目標的比較分析，找出實際成本與成本目標的差異及差異形成的原因，進而采取有效的成本控制措施。同時，通過對收入成本水平的效益分析，充分結合醫院績效考核體系，能夠提高員工的積極性，提升醫院運營能力、增強醫院財務管理能力。

3.有利于制定科學合理的醫療服務價格標準。目前，大多數企業醫院的收入渠道主要是上級單位財政撥款收入、醫療服務收入及藥品加成收入，但隨著新醫改制度的不斷深化，醫院的成本補償主要靠上級財政撥款收入、醫療服務收入。然后，在醫院的收入構成中上級財政撥款收入所占比例較小，醫院只能在不違反物價局等相關價格管理部門制定價格標準的前提下，通過提升醫療服務價格來創收。那么，該價格標準的合理性就直接影響到企業醫院的經營成果。企業醫院推行全成本核算，能夠摸清醫院現有項目成本、病種成本以及其經濟收益情況等。通過對大量同規模、同等級的醫院的調查統計，能夠得到病種、項目平均成本，從而為制定價格標準提供科學、合理的依據。

二、企業醫院全成本核算現狀及存在的問題

全成本核算作為企業醫院成本控制最有效的方式。較傳統成本核算，其核算項目及內容更加全面、豐富。但目前大多數企業醫院對全成本核算的認識及應用等方面仍存在不足之處。

1.對全成本核算的認識不準確，沒有意識到成本核算是一項需要全醫院各個部門、科室及個人充分協同合作的綜合性工作，忽視其在增加醫院經濟收益中的重要性。

2.全成本核算僅停留在以科室作為核算對象的科室成本核算方面，且核算項目、方法及費用的分攤標準等不夠完善及準確，僅對各科室的收入及費用做簡單的歸集核算，沒有全面反映醫院整體成本狀況，算不上真正意義上的成本管理。

3.在大多數企業醫院中，行政職能部門、后勤各班組作為服務于醫療醫技科室的服務性部門，在日常業務中所產生的成本占醫院總成本比重較高，但在成本核算過程中缺乏合理的分攤方法及標準將其分攤至醫療科室，長期以來造成忽視行政職能部門及后勤各班組成本的現象，大大縮小了成本核算范圍，影響核算效果。

4.現行成本核算所利用的數據基本上來源于財務賬務系統及相關部門所提供的成本數據資料，均屬于歷史成本，不利于成本預測和成本決策。

三、企業醫院全成本核算體系的構建

1.建立健全全成本核算制度。建立健全全成本核算制度應當完善全成本核算規章制度，制定全成本核算工作制度及標準規范，明確全成本核算的范圍及內容、成本費用的構成及其分類，直接成本、間接成本的劃分標準、間接成本的分攤辦法、控制成本費用的措施等。同時，強化全成本核算制度的宣貫工作，組織財務人員及全成本核算相關人員培訓，深刻傳達全成本核算對于醫院發展的重要性，將成本核算工作落實到每一個成本責任中心及個人，明確科室與個人的績效考核，形成一套完善的成本核算管理體系，進而更加科學、準確地開展醫院全成本核算工作，實現醫院年度財務目標。

2.構建全成本管理組織架構。健全的組織構架是保證全成本核算有效順利開展的前提條件之一。企業醫院應加強全成本核算各層組織的建立，在納入核算的醫療、醫技、行政后勤等各科室指定全成本核算負責人，院級層面設立由院領導、總會計師牽頭，財務科協同信息科及其他相關部門組成的全成本核算實施小組。同時，為了明確核算科室，并準確的歸集、分攤科室成本，按照各科室功能及其服務對象的不同應將醫院科室劃分為以下幾類：（1）行政后勤類科室，包括院辦、黨辦、人事科、財務科等行政管理科室，后勤管理科室及下設各個班組；（2）醫療輔助類科室，包括服務于臨床、醫技類科室的供應室、收費處、住院處等；（3）醫療技術類科室，包括為臨床服務類科室提供醫療技術支持和輔助診療的檢驗科、放射科、功能科、手麻科等；（4）臨床服務類科室，包括直接為病人提供服務心血管內科、消化內科、骨科、肝膽泌尿外科等。

3.明確成本的歸集及核算項目。企業醫院科室成本大致可以分為兩類：一類是科室直接發生并能夠直接計入科室的直接成本，包括人工成本、藥品成本、衛生材料費、耗材費等；另一類是不能直接歸集到科室，必須采用一定的分攤方法才能計入科室的間接成本，包括水費、電費、暖氣費、保潔費等。同時，還需明確直接科室及間接科室的成本構成，納入核算的成本項目。直接科室即指直接服務于病人的臨床、醫技科室；間接科室即指雖不直接參與服務病人，但其服務價值通過直接科室得以實現的醫療輔助科室及行政后勤部門。因此，醫療輔助科室及行政后勤部門所發生的成本費用應當以一定的分攤方法分攤至臨床科室，從而實現全成本核算的目標。

4.制定合理的成本分攤方法。企業醫院全成本核算的重點在于如何科學、合理地進行科室間成本分攤。根據現行醫院科室的分類，即臨床服務科室、醫療技術科室、醫療輔助科室及行政后勤科室，以及科室成本的歸集、核算項目，嚴格遵循全成本核算的原則。將行政后勤科室、醫療輔助科室、醫療技術科室的自身成本與所分攤的成本采用科學、合理的方法逐級分攤到臨床服務科室。具體方法如下：首先，將行政后勤各部門發生的管理費用按各科人員比例分攤計入醫療輔助科室，醫療技術科室、臨床服務科室，從而形成醫療輔助科室的總成本及醫療技術科室及臨床服務科室的分攤成本；其次，將醫療輔助科室的成本按為各科提供的服務量進行分攤計入醫療技術科室和臨床服務科室，加上第一次分攤的成本形成醫療技術科室的總成本和臨床服務科室的二次分攤總成本；再次，將醫療技術科室的成本按為各臨床服務科室提供服務的業務收入占比分攤計入各臨床服務科室，加上第二次分攤的成本形成臨床科室的總成本，并以此作為醫院總成本，結合醫院整體收入情況，來分析評價醫院的盈利能力等。

5.建立全成本核算分析流程。全成本核算的分析主要是針對企業醫院總收入、收入構成、成本構成及盈利情況等指標的分析。建立全成本核算分析流程，有助于掌握企業醫院的總成本、項目成本、病種成本、門診人次成本、床日成本等，結合醫院收入情況，計算分析醫院的盈虧平衡點、盈利情況等財務指標，通過分析，針對盈利科室和虧損科室的不同情況，深入剖析，找出盈利點及虧損點，制定措施，嚴格控制可控成本，優化醫院資源配置，不斷推動企業醫院發展。

結語

綜上所述，企業醫院在推行全成本核算的過程中，應當深刻認識其全面性、綜合性、復雜性等特點，充分結合醫院本身特性，掌握醫院各科室成本、收入構成，明確成本核算項目及分攤方法，通過不斷的探索，建立科學有效的全成本核算體系，并制定出適合企業醫院的全成本核算流程及成本控制措施，進而有效地合理配置醫院資源，降低醫院運行成本，提升醫療服務質量，促進企業醫院在新醫改制度不斷深化的大環境下擁有良好的市場占有度，保證其健康可持續發展。